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LastModified6/4/201211:44:36AMChinaStandardTimePrintedWORKINGDRAFT广西铝工作流四：模范工厂推广方法和机制2012年6月讨论文件此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted1CBS知识管理体系的构建有五个关键步骤CBS知识的产生CBS知识的标准化CBS知识的审核与更新CBS知识网络平台(Web)CBS知识的分享和应用CBS知识管理体系ABCDE▪A1知识来源▪A2产生流程▪B1模板要求▪B2知识标签管理▪C1审核标准▪C2更新机制▪D1平台结构▪D2技术支持▪E1用户权限▪E2内部知识分享▪E3外部知识获取资料来源：麦肯锡分析|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted2▪知识管理体系最佳案例▪广西铝CBS知识管理体系流程设计综述▪广西铝CBS知识管理体系初步流程设计▪附录目录|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted3麦肯锡专门建立全球知识服务团队资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈麦肯锡全球知识服务团队编辑小组知识管理小组技术小组人数7~30~6具体职能▪与内部IT团队共同建设和维护网上知识平台(KNOWPortal)▪管理所有用户的KNOW使用权限，包括访问、搜索和下载▪与咨询师团队和内部行业专家团队合作，将来源于咨询项目的知识文件做处理，删除不适合分享的内容1，产出成为可用的知识▪将知识文档按麦肯锡分类方法分类，并时时更新麦肯锡分类方法▪负责所有文件的有效期审核，延长到期文件的有效期或将其拖入“历史文档”区涉及流程产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系1出于保密原则的需要|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted4…并运用网上知识管理平台(KNOWPortal)来实现卓越的知识管理和分享资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈▪建于上世纪90年代末▪目前已具备了相当大的规模，是麦肯锡内部知识分享的强大工具–超过43,000个文件（包括25,000个当前可用文件和18,000个过往文档文件）–超过10，000位内部用户|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted5麦肯锡的知识生产有两大主要来源，其中咨询项目下的“知识开发项目”是一大特色提供人知识内容产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系知识来源▪麦肯锡客户服务团队▪麦肯锡合伙人▪项目核心内容▪项目建议书▪案例研究▪麦肯锡文章咨询项目（包括知识开发项目）▪外部内容提供商▪商学院期刊▪分析报告▪商业新闻知识合同资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈A1|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted6麦肯锡通过专门的资源投入，设立“知识开发项目(KIP)”，并有效地应用到日常工作中取得效果设立背景▪确保所有“知识开发项目”具备明确的项目目标、最终产品和专门负责的团队与领导支持▪在全球公司内部创建对“知识开发项目”成果的透明、畅通的共享通道▪从高级管理者和更超前的视角选择项目课题▪自2004年设立这一项目起，麦肯锡全球已经完成了近千项“知识开发项目”▪“知识开发项目”所取得的成果被广泛的共享于全球不同的办公室，并有效的应用于日常客户项目之中▪“知识开发项目”的总投入大概占麦肯锡所有项目投入的约5-10%产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系资料来源：麦肯锡公司设计准则后文详述▪自2004年起，麦肯锡设立了“知识开发项目(KIP)”计划▪“知识开发项目(KIP)”是指通过确保和客户项目同样的资源（人力、财力），对于某些会对未来公司客户项目中有重要应用的知识，进行的专项研究▪“知识开发项目(KIP)”由公司本身投资，并通过独立的“知识委员会”进行专门管理知识来源A1|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted7麦肯锡对“知识开发项目”极为重视，“知识委员会”往往由资深董事与专家负责管理资料来源：麦肯锡公司▪麦肯锡“知识委员会”在全球按行业和地区两种划分维度来组织▪两个组织均可以根据需要提出对“知识开发项目”立项的需求知识来源EricLammare蒙特利尔办公室资深董事麦肯锡全球银行领域“知识委员会”小组成员举例麦肯锡上海办公室“知识委员会”小组成员举例UweStegemann科隆办公室资深董事JonathanWoetzel上海办公室资深董事HaimengZhang上海办公室董事KevinBuehler纽约办公室资深董事DavidXu上海办公室资深董事VijayD'Silva纽约办公室资深董事ClaudiaSüssmuthDyckerhoff上海办公室资深董事产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系A1|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted8知识管理小组麦肯锡针对不同来源的知识，设计了不同的产生流程知识产生流程知识合同外部内容提供商咨询项目（包括知识开发项目）知识内容▪商学院期刊▪分析报告▪商业新闻▪项目核心内容▪项目建议书▪案例研究▪麦肯锡论文编辑小组知识管理小组客户服务团队/合伙人产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系输送输送内容处理11出于保密原则的需要产生流程资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈A2|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted9麦肯锡制定知识标签分类原则和方法并由知识管理小组进行持续更新产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系知识标签管理资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈麦肯锡遵循一定的知识标签分类原则和方法原则▪每一个新标签都必须配以定义和说明▪标签之间遵循“不重不漏”(MECE)的原则1▪每一种标签分类最多不超过四层方法▪每年两次由内部各行业/职能/地区组织提出分类方法的更新需求▪由麦肯锡公司标签分类顾问委员会评估和吸收建议做出决策▪日常的“贴标签”工作由知识管理小组同内部各相关组织协调完成1仅针对第二层标签，第三层标签及以后加总在一起可不为全集（视实际需要确定）麦肯锡目前的知识标签分为三大类大类第二层第三层第四层地区北美美利坚合众国美国东北部新泽西行业制药疾病传染病肺结核职能战略气候变化和可持续性环境金融第一层排污权交易市场B2|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted10通过持续的对知识进行回顾和修订确保知识库的完整和有效▪重复▪不再有效的知识知识回收站总结提炼知识经验回顾文档没有更新的文档反馈已有知识出现的欠缺知识使用者从经验中取得的知识相关领域知识创造初步审核/批准知识回顾流程一体化知识数据库知识库获取知识产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系更新机制资料来源：麦肯锡分析C2|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted11麦肯锡网上知识管理平台(KNOW)结构简约，功能齐全产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系平台结构资料来源：麦肯锡分析主页面：快速搜索、模块链接和操作链接搜索结果页面：按匹配度从高到低呈现各种相关文件，可浏览和下载（符合权限要求）专家页面：将知识和专家联系起来模块页面：提供特定领域的知识汇总D1示意|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted12麦肯锡“KnowPortal”的核心设计思想是将“人”与“知识”集成地、发散式地结合在一起，真正有效的变为日常工作的基础人知识人▪完整的员工数据库，包括全球所有咨询顾问、研究人员、后台人员等▪对每一个人员（包括曾经工作过的“校友”）的背景、学习经历、做过的项目等实现多维的搜索，并进行动态更新知识▪按行业、功能、地域多维度组织▪提供多种信息源：–内部：PD，KIP，工具，专有数据库等–外部：信息数据库，商学院发表物，银行报告等▪互动的知识共享，如博客、McKipedia、论坛等▪对所有知识文件实现实时跟踪▪全球统一的界面，实时的更新，体现“一个公司(OneFirm)”的思想▪“人”与“知识”有机的结合在一起，搜索其一必定带动另外一个▪发散式的辐射拓扑搜索，可以通过关键字辐射到多维相关信息空间产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系平台结构资料来源：麦肯锡分析D1|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted13针对不同的用户设置不同的权限，越权操作需通过审批产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系KNOW系统权限用户权限麦肯锡合同工获得下载权限的审批流程麦肯锡合同工（通过麦肯锡全职员工协调）麦肯锡合伙人麦肯锡知识服务团队技术小组提出申请发出批准更改后台权限设置，并发送通知合伙人通知使用者麦肯锡所有全职员工(FTE)麦肯锡合同工访问搜索下载111部分员工有权限资料来源：麦肯锡知识服务团队访谈E1|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted14高层次访谈问题通过定期内部访谈分享最新的见解与学习心得▪专家可能拥有特定领域或对其它部门有用的知识，而这些知识可能无法从其它来源获得，且商业情报本身并不知道▪这些知识可能是专家本身归纳出的心得或洞见，例如：–从他们参与过的项目所获得的学习心得–从他们出席的研讨会或会议所获得的心得–从他们与供货商或其它公共事业单位的互动中所获得的心得定期与专家谈话的理由▪每季定期与商业情报内部负责该专家专长领域的首席分析师进行一对一访谈▪提出开放式问题鼓励专家分享所有的新知与洞见▪分析师详细纪录访谈摘要，事后连同其它收到的文件一起上传到数据库访谈的形式与结构▪您最近参与过哪些活动？从这些活动中您学到什么新知？▪在我们上次会谈以后到今天，您参与了哪些研讨会与会议？您从中学到什么？▪可否与商业情报分享任何新的文件材料？产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理体系内部知识分享资料来源：麦肯锡分析E2某电力企业案例|McKinsey&CompanyWorkingDraft-LastModified6/4/201211:44:36AMPrinted15可通过多种手段来建立外部知识网络以分享知识出席电力会议▪BI应根据会议涵盖的议题及参与的公司和人来选择参加最重要的会议▪这些会议将帮助BI了解最新趋势，并找到在公司之外可以交流的相关专家与其他电力企业交流▪一些欧美的的电力企业并不是公司的直接竞争对手，与他们交流信息能带来双赢的互动（例如：交流以往与供应商的经营、新建电厂中的经验教训等）▪BI可以借助与欧洲主要能源公司建立的关系开始搭建这种网络与一、二级供应商会面▪BI应通过密切联系电力技术的供应商，明确了解他们可用性、瓶颈、价格趋势等▪为此，BI应借助通过“全球供应商利用项目”所建立的联系手段详述产生标准化审核与更新网络平台分享CBS管理