7MRP-8库存管理-9收入管理

1第七讲物料需求计划（MRP）2有了总生产计划是否可以开始生产?思考:•总生产计划的对象是什么?•轿车厂计划某月产量15000辆，装配线能运装吗？•要知道具体的型号，要制订作业计划•车身、发动机、变速箱、大梁、车桥，等等从何处得到？•从仓库取，要提前生产3学习目的•MRP产生背景•区别独立需求库存和相关需求库存•计划时间片段（TimeSection）•学习MRP原理•学习MRPII原理4MRP产生背景库存种类与需求分类库存加工阶段需求类型数量和价值其它原材料在制品产成品独立相关A类项目B类项目C类项目维护修理运转5相关需求vs.独立需求项目独立需求物料相关需求物料需求来源公司顾客父项目物料类型成品在产品和原材料确定需求的方法预测和预定的顾客订单计算计划方法EOQMRP6MRP和生产计划过程预测和公司订单物料需求规划（MRP）总生产计划可用资源主生产计划（MPS）ShopFloorSchedules能力需求计划（CRP）可行？不,修改CRP,MRP,或MPS是7MRP系统功能制造什么何时制造什么项目组成产品MRP系统什么在库存制造什么项目何时制造制造项目需多久什么在定购8MRP系统功能主生产计划物料清单MRP系统库存状态采购计划和其它报告ItemMaster采购数据9MRP术语：主生产计划•说明将要生产的项目•来自总体计划(参见教材P550表14-3）•举例项目/星期Oct3Oct10Oct17Oct24PT25300200310300PT2930045031033010MRP术语：物料清单•制造产品所需要的部件和数量清单•规定产品结构(树)–父:特定层以上的项目–子:特定层以下的项目•说明low-level编码–最高层是0;下一层是1；等等.11产品结构树自行车(1)P/N1000把手(1)P/N1001总架(1)P/N1002轮子(2)P/N1003车架(1)P/N100412物料清单举例物料清单P/N:1000名称:自行车P/N描述数量单位层1001把手1每个11002总架1每个11003轮子2每个21004车架1每个213产品结构例子产品A的需求量是50.为了满足需要，每个部件需多少个?AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)表示数量14产品结构解答AB(2)C(3)D(2)E(1)E(3)F(2)D(2)G(1)5050x3=15050x2=100150x2=300150x1=150300x1=300300x2=600100x3=300100x2=200注意:D:200+600=800E:300+150=45015提前期输入移动时间排队时间准备时间运转时间输出等待时间16批量与提前期批批量:一批共同移动和处理的物料，减少准备和处理的时间和成本；批批量技术：LLot-for-Lot（直接批量）经济订货批量(EOQ)PPartperiodbalancing（固定批量）提前期（LeadTime)：与生产或采购周期有关的量17提前期和产品结构123456782周2周1周1周3周车架轮子把手自行车总架时间(周)提前期18MRP报告（输出形式）12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单7计划下订单720提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.19MRP报告说明所有父项的毛需求量总需求量计划入库处理中的订单的数量和预计完成时间可用库存实际和计划可用库存(不包括已分配的库存)计划收到订单应该收到的订单数量和期限计划下订单下达订单的日期和数量20MRP公式•可用库存=前一期末可用库存++计划入库+计划订单入库净需求=总需求–可用库存21MRP计算举例：计算总需求主计划要求开始下订单：产品X第一周2个,第2周20个,第4周10个.产品Y计划的订单是第4周15个,第5周15个.确定部件A的总需求.XA(1)B(1)YA(1)C(3)22部件A解答*XYA(1)B(1)A(1)C(3)周数量1222034512345151510周12345数量2201525周数量总需求A计划下订单X计划下订单Y23MRP计算举例：计算计划订单12345总需求量2202515计划入库530可用库存净需求量计划收到订单计划下订单20提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.计算部件A的生产计划24MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存23净需求量计划收到订单计划下订单2023=20(可用库存)+5(第1周完成入库)–2(第1周的需求量).提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.25MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存233净需求量计划收到订单计划下订单203=23(可用库存)-20(第2周总需求)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.26MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存233净需求量计划收到订单计划下订单203=23(可用库存)-20(第2周总需求)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.27MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存23333净需求量计划收到订单计划下订单2033=3(可用库存)+30(第3周计划完成入库)提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.28MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.12345总需求量2202515计划入库530可用库存233338净需求量计划收到订单计划下订单208=33(可用库存)–25(第4周总需求).29MRP计算过程提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量计划收到订单计划下订单20所有8个单位的可用库存被全部用来满足第5周15个单位的总需求.30MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单计划下订单20需要15个但只有8个可用.净需求是15-8=7.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.31MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单计划下订单207个必须在第5周完成(入库).7提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.32MRP计算过程12345总需求量2202515计划入库530可用库存2333380净需求量7计划收到订单7计划下订单77个单位的订单必须在第2周开始执行.提前期为3周.提前期=3周;批量策略是lot-for-lot(LFL);现有库存=20;安全库存=0.33批量应用举例12345总需求量2515计划入库可用库存80净需求量7计划收到订单10计划下订单1020批量大小是5或它的倍数(5,10,15etc.).起始数量和完成数量增加了.提前期=3周;批量大小是5或它的倍数;现有库存=20;安全库存=0.34MRP计算案例主计划在第5期需要200单位的A产品.没有任何部件有库存或已下订单.所有批量大小是lot-for-lot.确定A、B、C计划下订单的数量和时间.A(1)LT=1B(2)LT=2C(4)LT=335MRP计算案例：解答（A）012345总需求200计划入库可用库存00000净需求计划收到订单计划下订单36MRP计算案例：解答（A）12345总需求量200计划入库可用库存00000净需求量200计划收到订单200计划下订单200037MRP计算案例：解答（B）(1个A产品需要2个B部件)(200个A产品)012345400总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单A产品第4周下订单，所以B部件的生产应该在那时到期.38MRP计算案例：解答（B）0123454000000400400400提前期是2周.总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单39MRP计算案例：解答（C）(1个A产品需要4个C部件)(200个A产品)012345800总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单40MRP计算案例：解答（C）0123458000000800800800提前期是3周.总需求计划入库可用库存净需求计划收到订单计划下订单41第八讲库存管理42库存形式供应商采购订单输入入库原材料库存转化阶段在产品库存成品库存运输转换分销商43库存的定义库存是指为了满足未来需要而暂时闲置的资源。库存太少不安全，库存太多是浪费！好比吃饭，吃多了撑着难受，吃少了又不管饱！我们应量肚而吃。44备用、缓冲、应变、应急批量购买经济性保证生产与运作的连续性缩短提前期提高服务水平库存作用45库存作用库存管理的两难问题增加库存不影响生产成本增大降低成本减少库存影响生产库存对成本的影响有多大？库存管理费用率=库存管理费/平均库存资金美国平均30%日本平均20—40%46库存控制库存控制的两个基本问题什么时候订购进货？每次订购多少？随着与供应商关系的改进，库存问题演变为什么时候下订单（通知供应商）？每次运多少？目标是控制库存量，进而减少流动资金占用量47经济订货批量EOQ由F.W.Harris于1915年在Westinghouse提出假设:•需求已知且不变不允许缺货.•提前期已知且不变一次性交货(即时交货)•单位采购成本不随订货数量改变•所有其它成本保持不变48库存量动态变化图库存水平时间QQ/249D:一定时期的需求Q:订货数量P:每单位的采购成本S:每次订货的启动成本或订货成本h:单位时间每单位的库存成本L:提前期（前置时间）50库存成本=(平均库存水平)(单位时间存货成本)=hQ2hQSQDPDTC2TC=采购成本+定货成本+库存成本SQD定货成本=(定货次数)(单次定货成本)=采购成本=(单位价格)(需求)=PD51对TC一次求导:2222)(0)(QDShhQDSdQTCd规定：0)(dQTCd得出：22QDSh最优定货数量:hDSQEOQ2*52例：S公司以单价10元每年购入某种产品8000件，每次订货费30元，资金年利息率为12%，单位维持库存费按所库存货物价值的18%计算。若每次订货的提前期为2周，试求经济订货批量、最低年总成本、年订购次数和订货点。53解：p=10元/件D=8000S=30元LT=2周H=10×12%+10×18%=3元/（件.年）（件）(（件）400330800022HDSEOQ812003)2/400(30)400/8000(108000)2/()/(HEOQSEOQDDpCT54每年订货次数n=D/EOQ=8000/400=20（次）订货点RT=（D/52)×LT=8000/52×2=307.7（件）55第九讲收益管理56一个真实的案例老Jack与妻子打算与儿子Tom全家、女儿Hellen一家共赴位于佛罗里达的棕榈湾休假，由于分居美国东西海岸，他们约好在当地的酒店下榻。老Jack夫妇在上午抵达后入住120美元一晚的标准间，当他要求打折时，总台服务员解释说，上午入住将收取全价，如果在下午和晚上入住，可享受更为便宜的价格。Hellen一家在下午5点后到达，房价已降至90美元。儿子一家由于中途汽车抛锚最晚到达，这时的房价已低至60美元。他们还从其他游客那里得知，晚间11点后，只要还有空房，标准间房价仅40美元。套间、豪华房也仅收一半的价钱。该酒店成功运用弹性房价政策其实就是营销中所谓的“收益管理”的具体表现之一。