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1SAPR/3应用---成功案例SAPR/3在联想ERP系统中的应用2000年8月15日,联想集团举行新闻发布会，宣布其ERP系统成功运行100天。联想这个为中国的信息化建设做出巨大贡献的IT公司,开始用IT技术武装了自己。在新闻发布会上,联想集团常务副总裁李勤介绍:ERP实施成功后,企业的业务运作效率明显提高,集团结帐天数从过去的20天降到一天,从需70人次加班到只需7人,报表从30天缩至12天;公司从去年下半年起至今利润大幅度增长,相当一部分原因来自这个项目。为何选择ERP?作为企业管理思想,ERP是一种新型的管理模式；作为一种管理工具,它同时又是一套先进的计算机管理系统,它已经为许许多多的企业带来了丰厚的收益。但是,ERP的实施难度非常之大,在国际上,其成功率也不到20%,它的实施对企业的管理基础、领导能力和企业文化都是一场深刻而严峻验。那么联想为什么要选择ERP呢?联想实施ERP主要基于三个方面的战略考虑:第一,集团业务高速增长,原有的管理信息系统已经成为公司发展的瓶颈。联想从1984年20万元、11人起家至1997年步人高速发展期,从1994年到1998年,公司的销售额年平均增长率达到43%以上。联想原来开发的信息管理系统(MIS)已经不能适应业务高速增长的需求。第二,国内外竞争加剧,实施ERP是企业提升核心竞争力的需要。第三,联想的整体战略需要管理信息系统与国际先进水平接轨。按照联想集团规划的目标:联想2000年要完成30亿美元营业额,到2005年要完成100亿美元营业额,进军世界500强。加强企业管理的内部管理,使其尽快实现规范化和现代化,早日与国际先进水平接轨,正是实现这一战略目标的唯一途径。1998年11月24日,联想集团、SAP、德勤三方在中国饭店联名举行了“联想集团实施ERP新闻发布会及签约仪式正式启动了ERP工程,选择SAP公司的R/32产品,由德勤公司和SAP公司的咨询顾问组成的咨询组与联想ERP实施项目组共同负责实施。其中SAP作为软件供应商主要提供产品与技术支持。德勤企业咨询公司提出了项目实施的“FastTrack',方法论和流程改造与设计模板,为项目实施提供管理方面咨询。在联想集团上上下下的辛勤配合协作中,2000年1月5日,联想集团ERP系统并行上线,成功实现了联想ERP项目实施战略计划和目标。2000年2月14日,联想集团ERP系统作为联想集团新的管理信息系统平台,开始独立运行。之后,为适应联想集团业务调整的需要,联想ERP项目又于2000年3月14日开始了ERP再造工程,就是将已经成功上线运行的ERP系统拆分为联想电脑公司和联想神州数码公司两套系统,再造工程在5月8日胜利上线。8月15日联想ERP系统成功运行100天。如何成功实施ERP?在一年多的时间里,联想集团ERP项目成功实施。该项目涵盖联想集团生产制造、销售、系统集成三种业务,涉及三大子公司的经营运作。其中生产制造又包含自主研发生产制造、组装和对0EM生产的管理；销售涉及两大子公司4000余家代理分销商的管理。第一波ERP项目的实施模块包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划五大模块和电子商务部分,是国内目前为止一次性实施模块最多的企业。通过ERP的实施,联想集团清理、规范和优化了77个业务流程,主要是三个层次的工作:第一个层次是清理、规范了现有流程,找出缺少的流程,把不规范的流程规范化；第二个层次是对流程的系统化、集成化,成了几个相互之间协同作业的支持子系统,例如财务、销售、生产制造、采购等;第三层次是将这些优化统一的流程在计算机系统中实现,即电子化，达到信息的集成、准确和实时。在整个集团范围内成功实施ERP,联想也克服了数不清的困难,联想常务副总裁李勤首先把成功的原因归结为企业领导的重视。ERP工程是个“一把手工程,在联想看来一把手工程包括三个方面的含义:出了问题追究各级一把手的责任z每个成员都有责任；领导主持实施的全过程。其次为ERP的实施制定了可行的目标。第三,要有足够的投入。第四,实施方与顾问方要有良好的合作。记者在采访SAP中国区咨询总监刘建时,他对于联想实施ERP两:一是联想的领导层重视；二是联想在实施ERP的技人上巨大,人不仅是指财力,还包括在人力投入上,联想3抽掉了一大批既懂技术,又懂业务的员工负责项目的实施,保证了项目的成功。ERP带来什么?ERP的实施标志着一个企业的信息化建设进入了高级阶段,那么ERP为联想集团带来什么呢?联想集团认为:实施ERP项目,大大提升了企业的核心竞争力。首先,通过ERP的实施，培养了一批具有典型着想精神的人。这批人在知识结构和素质方面实现了向复合型人才的转变。这批业务、IT和管理三结合人才,代表和体现了行业发展的需要,也是公司未来人才培养的方向。其次，从企业经营管理的角度看，对市场反应速度加快，联想ERP系统增强了企业的动态应变能力。ERP把客户需求和企业内部的制造活动、以及供应商的制造资源整合在一起,体现了完全按用户需求制造的思想,这使得联想适应市场与客户需求快速变化的能力增强。它能够跟踪、控制和反映瞬息万变的实际情况,管理人员可随时根据企业内外环境条件的变化迅速做出响应、及时决策调整,保证生产计划正常进行。它可以及时掌握各种动态信息,保持较短的生产周期,因而有较强的应变能力。以LCS商务部门为例,通过ERP系统,平均打款时间由11.7天减少到10.4天,订单周期由75小时减少到58小时。第三,企业运作成本降低。ERP的实施使得联想的业务流程得到优化和集成,减少和避免了因重复环节而造成的损耗。此外,从公司的IT拥有成本（即TC0,其中包括系统构造的成本、运营的成本、维修的成本和升级的成本）角度而言，ERP的实施将能够降低IT的运作成本。第四,对风险的控制能力加强。RRP就是通过对企业资源计划的优化管理来减少企业在经营发展中面临的风险,通过实时、有效地进行数据的长期积累,将会推动联想的财务会计、管理会计、资产管理、供应链管理、生产制造、人力资源管理等流程的规范化、集成化、自动化和现代化,为公司的决策提供迅速灵活的信息,进而为联想提供能支持长期增长的先进的集成信息管理平台,增强联想抗风险的能力。第五,为集团战略的制定提供服务。从战略决策和战略目标的制定方面,ERP也能为联想提供支持。集团战略制定的前提就是对业务历史数据的统计4和分析。联想ERP的实施,为企业进行信息的实时处理、作出相应的决策提供了有利的条件,并能够对历史数据进行积累,使企业的业务流程能够预见并响应环境的变化,企业的内外业务流程保持信息的快捷通畅。帮助企业实时、有效地进行数据的长期积累,最终为科学战略的制定提供服务。更为重要的是通过ERP的实施为联想搭建了一个符合联想长远发展的信息化平台。联想通过实施ERP系统所形成的企业信息化平台优势正在凸现出来:联想的ERP系统正在成为公司运营的信息中心和数据中心,正逐步成为公司战略制定和管理的基础信息平台,成为公司在新经济时代实现电子商务最基本、最核心的支持系统。56SAPR/3系统在小天鹅股份有限公司成功实施无锡小天鹅股份有限公司是一家大型国有控股上市公司，国内洗衣机行业的龙头老大。全自动波轮洗衣机生产量、销售收入、利润等主要经济指标连续多年保持全国同行业第一，1998年公司跃居全国洗衣机总销量第一。完善自我，迎接挑战面对国内家电行业严峻的竞争形势和中国即将加入WTO所带来的进军国际市场的机遇，小天鹅股份有限公司制定了“在坚持以洗为中心的前提下，产品开发向白色家电延伸”的经营战略。为支持公司的长期发展战略，并制定了公司IT投资的长期目标和规划。1999年下半年公司决定引进国际先进的SAPR/3系统，在企业内部建立一套先进、高度集成的ERP系统，完善、改进内部运作和管理，加强同业务伙伴的合作和联系，完善对顾客的服务，以取得公司持久竞争优势。进一步，公司还打算在实施SAPR/3企业资源规划所建立的客户机/服务器网络平台基础上，进一步开发INTRANETS、EXTRANETS或INTERNET服务，然后利用这些先进的技术平台，开发出其它没有这些技术平台的公司不能提供的新产品和服务给顾客，从而发挥公司IT技术投资的战略作用，使公司获得和保持持久竞争优势。完善严谨的实施，赢得客户赞许小天鹅公司下属有二十几家全资公司、控股公司、长期投资公司。这些下属公司地域分布广、资本结构、产品结构、生产方式复杂多样，如果一次性在整个公司范围针对所有业务功能开展SAP系统实施，难度、风险都非常大，公司也没有足够的资源来保障项目的实施。公司最后研究确定在项目实施的第一阶段，在公司的主要业务单位——洗衣机厂实施MM&PP模块，完善洗衣机生产厂的内部计划体系;建立一个模型以支持公司销售的分销规划与分析，在公司的总部各营销分部实施SD模块以支持相应的洗衣机销售，为无锡小天鹅建立一个初步完善的IT支持的销售体系；在公司实施FI、CO的内容及与PP、MM、SD相关的接口，同时探索并建立一个适合于无锡小天鹅股份有限公司的财务核算、财务控制和计划预算体系。整个项目实施工作从1999年9月开始，经过小天鹅公司项目小组和SAP上7海咨询部专家的共同努力，各模块分别按计划上线运行。1999年3月底，整个项目第一阶段全部完成，整个实施过程非常成功。第一阶段的成功上线使得无锡小天鹅成功地减少了库存水平，提高了原材料库存周转、加快了定单输入时间，缩短了定货周期、同时提高生产效率、缩短了财务关帐时间，降低应收帐水平，改进了资金流。对第一阶段项目的实施，小天鹅公司负责SAP项目的副总经理乔立先生说：“通过引进SAP系统，小天鹅公司从中学到了很多东西，自身也改变了很多。实施后，公司员工的观念发生了很大的转变，公司整体的业务、管理工作出现了明显的改观。虽然现在整个系统还处于并行实施的阶段，但新系统的效果已经非常明显。公司过去很多业务都采用繁琐的手工操作，现在，大量的人工工作被系统所代替，整个工作效率大大提高。第一阶段的顺利实施，使公司向项目最后目标方向迈进了一大步，使我们看到了整个项目完成后美好的前景和给公司带来的巨大好处，更加坚定了继续努力完成整个项目的决心。”SAP公司小天鹅项目经理陈俊对该项目充满感触:SAPR/3系统在小天鹅的成功来之不易，但也是完全意料之中的事情。因为我们在项目的整个实施过程中，始终得到了小天鹅公司与SAP公司最高层领导的支持。SAP拥有一支十分优秀的项目实施队伍，这支队伍体现了SAP的全球精神:团队合作、专业素养、高效工作；同时，SAP拥有一套科学的项目实施和管理方法ASAP。SAPR/3系统在小天鹅的成功，让我们更有信心也有决心为中国的民族企业改进管理，增加竞争能力，使之从容面对中国进入WTO的考验。”“另外，小天鹅下一阶段还将进一步实施财务核算，成本控制及资金管理等模块。同时，小天鹅还将应用mySAP.com电子商务解决方案，尝试B2B网站的商业模式。无锡小天鹅实施SAPR/3成功的关键因素首先，小天鹅公司最高领导层自始至终参加整个项目实施过程，亲自把握方向。另外，除给予项目实施小组提供充分人力、物力和财力方面的支持外，公司还给予项目小组以足够的授权，保证了项目的顺利实施。同时，由于公司原有生产管理系统存在2000年问题，因此PP、MM模块首先安排在1999年底上线。经过实施小组艰苦而有效率的工作，再加上小天鹅公司已有使用CA/MK生产和库存8管理软件的基础，在1999年底PP、MM模块和FI、CO相关部分及接口顺利上线实施。该部分模块顺利实施，提高了项目组成员和公司有关人员对整个项目实施成功的信心，对以后SD，及FI、CO部分的工作起到了积极的推动作用。在这么短的时间内成功地完成整个项目的实施工作，有效的项目管理是成功的关键。本项目的项目实施管理主要做到如下几点：1、强调知识转移在整个项目过程中强调向客户的知识转移。项目一开始就安排对小天鹅公司的项目组成员进行SAP知识培训，加快了整个学习进程。为后期SAP顾问同小天鹅项目成员的沟通，打下了良好的基础，提高了整个项目进行过程中双