企业投融资之道

第一讲企业投资与融资（一）前言曾经热播的电视连续剧《亮剑》中所反映的革命英雄主义精神，深深地打动着每一个观众的心，尤其是故事主人公李云龙的那句铮铮誓言：“逢敌必亮剑”，更是充满了英雄主义气概，令人荡气回肠。那么，对于处在中国当前激烈竞争环境中的企业来说，其“亮剑”精神在哪里？它们的“剑”又是什么呢？中国的企业和企业家手中有以下两把“剑”：经营实业之剑企业向上螺旋式发展的资本运作之剑二十多年沐浴改革开放春风的中国企业发展史已经证明，中国的企业家已经非常好地掌握了经营实业之剑，目前中国企业家所面临的一个很大的问题，就是如何进行真正的资本运作，如何让资本运作的翅膀插在实业之上，使企业的发展如虎添翼。企业正确投资必要性：GE案例剖析企业的投融资之道可分几个层面来进行，其中第一个层面就是企业的投融资意义，确定投融资战略。做任何事情，首先要有一个很好的战略，如果战略方向是错误的，就可能南辕北辙，使企业的发展陷入泥潭，难以自拔。所以要想制定一个有利于正确投融资的战略，就首先要理解整个投融资对于企业宏观、微观层面的意义和影响。企业正确投资的必要性，可以通过以下一些案例得以诠释。（一）GE公司美国GE是一家多元化的公司，集科技、媒体和金融服务于一体，杰夫·伊梅尔特先生是现任董事长及首席执行官。GE的产品和服务范围广阔，从飞机发动机、发电设备、水处理和安防技术，到医疗成像、商务和消费者融资、媒体以及高新材料，客户遍及全球100多个国家和地区，拥有30多万员工。GE在全球取得了如此大的成就，被众多企业家顶礼膜拜的杰克·韦尔奇也给全球企业家们带来了非常多的思考。那么，为什么GE能够取得如此辉煌的成就？通过分析总结，可以得出以下四个结论：数一数二原则GE对任何一项投资，都会事先进行认真而深刻的分析，只有完全符合它的三原则，它才可能进行实际的投资，这三原则是：①所投资的项目在其所在产业中是数一数二的项目；②投资这个项目，可以通过自身的产业链，把这个项目做成在这个产业或者这个行业里面数一数二的项目；③在未来的可以预见的年份里面，通过继续整合，可以把现有的投资项目做成未来在这个产业或者行业里面数一数二的项目。如果符合这三原则，GE会毫不犹豫地进行全面的投资。通过这三原则，GE保证了它在每一个领域数一数二的地位。从学术角度来看，GE并没有真正地把自己当成一个多元化的公司，相反地可以理解为它是一个专业化的集群，因为在GE庞大的体系里面，几乎所有的门类都在相应的细分市场里面或者相应的产业结构里面做到了前几名，这样一来，它的每一个领域都很专业化，所以它就是一个专业化的集群。中国的很多企业，在经营的过程中间希望学GE，把企业做大，都希望企业强，但是却忽略了一个问题，大不一定强，强也不一定大。中国的企业家在经营企业的过程中，经常在遇到一些似乎不可克服的困难时，就认为遇到了天花板，需要多元化了，而这种多元化并不是在自己的实业已经成为非常好甚至垄断的意义下进行的多元化。因为自己希望东方不亮西方亮，但殊不知在东方还没有完全亮的时候希望西方亮，其结果只能把西方当成另一个东方，而继续去寻找下一个西方，这样就是从一个困境走向另一个困境，结果可能会导致困难越来越大。多元化产业模式通过数一数二原则，GE可以被更确切地称为专业化的集群，而其多元化的产业模式，是属于一种产业上的互补，即它要么是属于一种相关的多元化，要么是在某一个领域中的多元化。除了这种互补性之外，还在这个领域里面占有相当的市场份额，形成某种层面的金字塔优势，所以它的多元化的产业模式，在这种投资战略的指导下，就做得非常成功。扩展战略GE只有满足上述的三原则才会毫不犹豫地进行投资，而这种投资和扩展无疑给整个体系带来更大的增量，是一种一加一大于二的效果，这种扩展战略无疑非常珍贵。国际化战略在整个全球版图里面，GE有一个很大的战略理想，早在几年以前甚至更早的10年以前，GE要成为全球化的、国际化的公司的价值理念已经从上到下深深地根植于每一个领导和员工的心目中，所以它在国际化的战略里，采取的是一种视野更加开阔的全球性观点。以上四条经验结论几乎都与资本运作里的两个要素——投资和融资相关联。这也就是一个伟大的企业在运作实体的时候，可以比别的企业经营得快得多、大得多的根本原因。也就是说投资在整个GE里占有非常重要的作用，正确而又聪明智慧的投资决定了GE在今天成为一个庞然大物之后，仍然可以迅速地发展和扩张。对于中国的企业来说，从GE的战略观点中，首先可以得出的结论就是投资的重要性，其次可得出正确投资的重要性，正确的投资无疑造就了GE，同样的，它也会给中国的企业创造神奇的奇迹。企业正确投资必要性：德隆案例(一)（一）德隆公司在中国，曾经具有赫赫业绩的德隆公司，它的兴衰史又带给了中国企业什么样的反思和经验呢？德隆公司的发展历程1986年：德隆前身——乌鲁木齐市新产品技术开发部和天山商贸公司先后成立，从事彩照冲扩、服装批发、食品加工、计算机销售等业务；1992年：注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元，成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年：成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年：成立新疆德隆国际实业总公司，注册资本人民币2亿元，设立北美联络处，拓展国外业务；1996年：受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年：受让沈阳合金法人股，进入家电用户外围设备、电动工具制造领域，受让湘火炬法人股，进入汽车零部件制造领域。第二讲企业投资与融资（二）企业正确投资必要性：德隆案例（二）1998年：新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司，成立中国民族旅行有限公司，进入旅游业；1999年：成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育交流有限责任公司，进入文体产业，成功举办“中国武术散打王争霸赛”常年赛事；2000年：1月在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团，同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司，同年10月，注册资本增至5亿元人民币；2001年：成立德隆国际战略投资有限公司党委；2002年：11月26日，董事局主席唐万里当选中华全国工商业联合会副主席，同年12月，德隆大厦落成并投入使用。德隆的总体战略以“产业整合，创造中国传统产业新价值”为己任，致力于通过产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力，以获取长期的利益回报和企业的可持续发展。德隆的运作模式融资——并购新的强大融资平台(增发、担保、抵押、质押、信用)——再融资进行更大的并购(产业整合)。德隆的发展路径从1986年到1990年是原始资本积累阶段，90年代初进入证券一、二级市场淘金，1996年打造德隆系及其产业整合，2003年德隆资金链紧张，2004年彻底崩盘。德隆的发展可以划分为以下两个阶段：①用了10年的时间，进行了非常成功的事业开拓，在这段时间中，德隆非常好地坚持了基本的实业观念，非常明显的特点是坚持实业发展，有很好的实业营运模型。②从1996年到2002年用了8年时间，成功地进行了资本方面的尝试，但是在这8年中，很难看到德隆真正的实业体系，其运作模式是构建强大的融资平台，通过增发、担保、抵押、质押和信用的方式，用再融资来进行更大的并购，这里的并购是并购产业，进行产业整合，以产业整合的手段改善产业结构，增强产业竞争力，以获取长期的利润回报和企业的可持续发展。就这个战略本身而言，应该说是没有错，但德隆的经营者们却把这个战略理解为不停地投资，不停地融资，以此进行产业整合。而且不等这个整合进行完毕，就又开始更大规模的融资，进行更大规模的产业整合，这样一种发展模式的系统风险性无疑是非常大的。2001～2002年中国的资本市场经历了一个由高潮到低谷的状态，整个股市从2000多点一直跌到1000点。德隆大量地控制老三股，而以老三股为代表的很多股票陷入了坐庄倒台的泥沼里。德隆的启示德隆的启示主要有以下有两点：①截止到今天为止，整个德隆的产业整合原则在中国的大地上还熠熠生辉，它对于改善企业的微观层面，乃至于宏观的政治层面都起到了一个非常大的促进作用。②但是德隆在进行资本运作的时候，过分夸大了资本的增量乘法效应，而忽视了最基础的实业加法效应和实业所带来的基础性的保护作用。因为金融是活跃在产业、实业体系之上的，所以，如果把实业理解为基础部分的话，那么金融则属于上层空间。当实业体系根基不牢的时候，一旦有任何风吹草动，例如宏观经济政策的变化等，对金融体系的危害放大效应是非常明显的，而德隆的经营者们在后8年的时间里，过分地夸大了金融体系的良性放大效应，而过低估计了其劣性的放大效应，这也就是德隆在后期迅速分崩瓦解的最根本原因。GE公司与德隆公司的对比德隆学有GE其形，却无其神GE公司的投资有明确而清晰的战略，而德隆在后续的金融投资里面，则是打着产业整合的幌子进行大规模的简单融资，试图通过融资的放大效应来给自己并没有真实盈利的实业群体带来更多的血液补充，而这种补充体系无疑是无效的。GE赖以成功的是制度和文化GE发展到今天，人们可以看到它有十分清晰和细致的分工，有各种层面的董事会以及相关会议的决策机制。而德隆即使在2002年最鼎盛的时候，在号称所有的体制建立得非常完善的时候，它的新疆德隆、德隆国际的决策机制也只是以唐万里为首的几个人而已。众所周知，不管是德隆前期的达圆会议，还是后期的西湖会议等，都是唐万里一个人说了算，并没有一个真正有效的约束制度和有效的企业文化。GE对金融业的投资，从消费信贷、融资租赁到人寿保险机构，无一例外地是为了投资获利，而不是为GE的实体产业部分构建融资平台。它们分属GE集团的两类不同产业，也就是说在GE增值体系里面它的金融和实业是有效分开的，防火墙建立得异常完善，切断了金融和实业在同一控制权下的关联交易，降低了由此产生的金融风险。而德隆前10年的实业和后8年的金融，不仅是非常紧密地混在了一起，而且在后8年中间，它的整个金融体系成了实业的救火员，实业又成了金融的灭火筒，在这样一种交织状况下，两个体系全面倒坍自然就不足为奇了。企业正确投资必要性：联想【案例】（一）（一）联想集团联想现状联想的总部设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗来纳州的罗利设了两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗来纳州的罗利。联想历史1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性地认识到了PC必将改变人们的工作和生活，揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为盈利产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始了创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括研制成功了可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2004年时联想已经连续8年占据中国PC市场份额第一的位置。1994年，联想在香港证券交易所成功上市。4年后，联想生产了自有品牌的第100万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原来的标识“Legend”，代表着其秉承一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神，2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。联想的投融资【案例】并购IBM个人PC业务联想在收购IBM全球PC业务时，打造了全球第三大PC企业①涉及全球160个国家和地区，10,000名员工的IBM笔记本、台式机业务及相关业务；②客户/分销渠道，包括直销客