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PeterWalker(吴子)陈蕾袁伟余子健打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本2017年7月2打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本2017年7月PeterWalker(吴子)陈蕾袁伟余子健打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本摘要1第一章中国产险公司的增长与盈利困局4第一节中国产险业业绩现状回顾4第二节未来重大趋势及其潜在影响6第三节增长与盈利困局初步探因11第二章他山之石：美国产险业过去40年发展经验12第一节1979-1993年：风险管理能力对业绩至关重要12第二节1993-2002年：行业整体低迷，承保利润是盈利性差异的关键因素13第三节2002-2009年：三大关键因素促行业扭亏为盈18第四节美国经验：承保盈利能力是可持续增长的关键20第三章中国产险公司实现盈利性增长的初步探讨21第一节提升风险管理能力21一、企业风险管理能力21二、战略资本管理能力21三、产品市场管理能力例21四、交易执行管理能力21第二节抓住行业增长机遇22一、新风险标的22二、新客户群22三、新渠道22四、新市场22第三节提升公司的基础支柱能力22一、财务监管能力22二、业绩管理能力23三、人才管理能力23四、IT能力23结语25目录1打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本在中国经济进入“新常态”之际，产险业也从高速“野蛮”生长步入注重精细管理、产品创新、用户体验的新阶段。在经历了4年16%的高速年增后，产险业增长自2014年起持续放缓，我们预计到2025年产险业的原保费年增速只能维持8%。面对疲弱的市场发展，从业者都在思考：未来的增长点在哪？盈利性如何改善？怎样的商业模式才能稳操胜券？麦肯锡研究了海内外市场的发展，并结合中国市场的趋势特色，总结出了国内产险业未来的发展趋势与制胜战略。市场结构、客户、渠道、产品服务以及竞争的发展趋势将对产险业影响巨大：增长放缓，盈利性未见改善，市场结构趋于集中：目前国内产险的结构较集中，超过70%的保费来自车险。随着汽车市场的增速放缓，车险增量遇到瓶颈，产险市场的增速也整体触礁。同时，产险行业规模优势明显，集中度较高，前三家独大，占市场60%以上份额，且瓜分了超过60%的市场利润，新进入者难以匹敌。行业净利润率偏低，行业综合成本率高，仅少数公司维持在100%下。我们预计未来市场的集中度将继续下去。车险下沉三四线城市，非车险聚焦中小企：车险市场将会向三、四线城市转移。未来三年，三四线城市的新车销量将年增10%，而一二线城市只有约5%。非车险在中小企客群中的渗透率不到10%，发展潜力巨大。我们预计到2020年非车险的产险产品渗透率可以达到17%。线上及多渠道布局成为关键：线上渠道占比大幅提高，2012年只有2%不到，到2015年已逼近10%。连同电话渠道，直接渠道的占比超过20%。同时，国内的消费者在购买金融产品时，更倾向多渠道配仓，整体行为更加多元，因此险企不能只靠单一渠道，而是需要多渠道布局，在消费者的决策历程中捕捉机遇，转化潜在客户，并进行交叉销售。场景化与数字化获客：未来的产险业务将与衣、食、住、行、娱、教、医、用等场景平台对接，批量获取客户，实现超常规发展。随着数字和移动技术的发展，客户对简单、即时、个性化的服务产生了非常高的要求，这意味着险企必须在全渠道体验、定制化内容、智能数据、实时便捷及移动等方面精益求精。非传统企业进入战场，传统险企加速转型：互联网三巨头BAT争相进入保险市场，招商局、中石油等大国企也加快了产融结合，通过金融控股公司进军保险业。传统险企则在进行数字化转型，加快升级自身的风险管理、资产负债管理、产品研发、产品定价以及数字化等核心能力。近期的车险费率二次改革以及未来改革深化，将进一步加剧产险公司的市场竞争，挤压车险的盈利空间，对产险公司的风险定价能力、运营成本优化以及客户服务能力均提出更高要求。摘要2打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本面对新的机遇和挑战，国内产险公司唯有在管理方法上鼎新革故，才能在这条转型高速路上实现弯道超车。美国产险业过去25年的发展对国内同行有极大参考价值。从美国经验来看，行业领先企业在资源与竞争上有长久优势，哪怕行业整体低迷时，领先企业依旧能斩获丰厚的利润，并持续增长，还能在行业洗牌之时，通过大规模收购，实现快速扩张。这些企业有两大共同点：强大的风险管理能力以及基础核心能力。因此，我们归纳出了国内产险企业亟须培养的四大风险管理能力以及四大基础核心能力：四大风险管理能力:一、企业风险管理：（一）从上而下的风险偏好文化：设立业务、市场或产品的取舍标准。出色的企业都会界定自身的业务类型和整体风险承受水平，并传达贯彻到组织各层，因此各级决策者对业务开发的范围与边界都有清晰的把控。（二）以数据分析为基础的风险管理：优秀企业通过科学的量化分析，对自身风险情况的了解十分透彻。（三）企业风控体系：由中央风险管理组织负责识别、衡量和评估不同条线、地域，以及集团整体的各类风险，让风险控制深入管理流程，通过制度与流程赋予所有决策者一定的风险防范能力。二、战略资本管理：企业对某市场、产品、客群的资本投入，效果取决于市场分析、决策效率、高管思维等。出色的战略资本管理是一个良性循坏：市场评估决定目标市场投放；卓越的执行获取卓越的业绩；市场竞争力提高后，设立更高的目标；已有市场无法满足新目标实现时，毫不犹豫地退出该市场；将释放的资本投放在下一个能够实现该目标的新市场。三、产品市场管理：卓越的产品市场管理有三大特质：一，扩大产品市场能力让市场经理有更大范围的决策权；二，畅通的跨部门决策，打通部门隔膜，加上一体化的管理模式，鼓励部门协助；三，超卓的领导力，成功企业在核心岗位的人才延揽上向来不惜工本。四、交易执行能力：卓越的交易执行能力贵在对执行的坚持。企业往往需要花大力气建立交易事实依据，再进行设计与彻底改造，持续跟踪效果，引入并培训相关人才带队，才能成功转型。四大基础核心能力：一、财务监管能力：优秀的企业都拥有强大的财务部门。险企的财务负责人需要保险与财务知识双通。同时，优秀的企业往往对各商业因素的微观经济价值了解透彻，因而对开支有更精准的配置和更严格的管理。领先企业采用精益化工具控制生产、供应成本，并优化了价格协议、外包模式以及需求管理。3打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本二、业绩管理能力：业绩管理能力的差异不在于流程或模式，而在于对执行的坚持。优秀企业的业绩管理细化到了每单交易，很少会在整合的报告中才发现问题，一般在问题越滚越大前，就在交易层面识别出潜在风险，并及时找出根因加以处理。他们对业绩要求更高，业绩管理的颗粒度更细，对每个细分市场的营销漏斗、新业务申请量、报价、客户转化率、理赔率等数据都有细化分析，也更关注市场以及竞争对手。三、人才管理能力：成功的企业会将薪酬奖励机制与人员的经济贡献紧密挂钩。我们认为，“核心人才”是实施战略、聚焦战略导向的核心人才，需重点培养。他们能从战略高度出发，合理调配资源，进行人员结构调整、人员储备和降本增效，从而建设一支能够推动战略发展与落地的人才队伍。同时，成功企业也有创新的人才管理机制。险企在引入新业态时，需要引进互联网等行业的优秀跨界人才。新兴行业往往会采用独特的人才管理机制（如：股权激励、超额收益分成、员工共同投资、收益延迟等），做到风险共担和收益共享。四、IT能力：在传统的三大基础能力之上，我们认为IT能力将会是险企未来脱颖而出的关键。我们提出了两大IT转型的方向：建设“双速IT”架构。国际领先险企借鉴互联网公司，采用“敏捷开发”模式，每周/双周进行“冲刺”，快速试错，不断迭代，同时采用可视化看板追踪项目进度；借助云科技，突破传统硬件承载极限，极大提高运维效率，实现快速响应。转型路上必会阻碍重重，必须完整规划，切实落地，做到端到端、分步骤、成体系。我们建议国内产险公司分阶段有序推动战略转型，设计转型路线图、提升内部能力、试点实施、跟踪监视的实施路径，切实推动变革。4打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本第一节中国产险行业业绩现状回顾中国保险行业经历了三十多年的发展，成就显著。2016年中国产险原保费达到9000亿元人民币，超越日本，成为全球第二大市场。自2010年起，产险业逐年递增16%，但从2014年起持续放缓，我们预计到2025年产险业的原保费约为1.8万亿元人民币，年增速只能维持8%（见图1）。目前国内产险的市场结构较集中，车险比重超过70%。随着汽车市场的增速减慢，车险增量遇到瓶颈，导致产险市场增速整体触礁。国内产险行业规模优势明显，集中度较高，前三家保险公司（人保、平安、太保）市场份额60%以上，新进入者难以抢占市场份额（见图2）。第一章中国产险公司的增长与盈利困局图15打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本不难想象，行业增长亦主要由数家大型险企驱动。2006到2015年间，行业整体年增20%，前三家险企年增20%，但第4到20名险企的增长只有16%。同时，产险市场的盈利性较低，行业净利润率偏低，综合成本率高，2015年行业前40家险企，只有13家的综合成本率低于100%。三大巨头瓜分了行业超过60%的利润，预计未来市场的集中度将继续下去（见图3）。图2图36打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本第二节未来重大趋势及其潜在影响宏观经济增速放缓、车险市场疲软、管理成本攀升等多种因素对产险业的增长与盈利性持续施压。新技术在带来新机会的同时也引入了互联网领域的新竞争者。它们凭借着成本和服务优势，满足着中国消费者日益挑剔的需求。在这一格局下，险企需要准确识别客户、渠道、产品服务和竞争等关键维度的趋势，以及随之而来的挑战与机遇，转变商业模式，建立制胜能力。我们看到，产险市场在客户、渠道、产品服务以及竞争上都出现了新趋势。客户趋势1：三四线城市的车险市场成为新的增长引擎：车险市场虽然增速放缓，但仍是占产险市场70%的大头。我们预测车险市场将会下沉至三、四线城市。未来三年，一线城市的新车销量按年增长不到5%，二线城市接近6%，而三四线城市将持续10%的增长，可为车险市场的发展加大马力（见图4）。客户趋势2：中小企成为非车险市场的关键客群全国超过90%的企业都为中小企业，但非车险的渗透率在中小企客群里不到10%，意味着巨大的发展潜力。我们预计到2020年非车险的产险渗透率可以达到17%。国内中小企集中在6-7个沿岸城市（见图5），给险企的业务开发一定的便利。财产险、责任险以及意外险虽比较普及，但碍于对中小企的风险管理，险企对此市场的重视与开发程度不高。因此，高质量的风控体系，中小企的风险水平的准确量化，将会是打开该市场的关键，但这对中小型的险企是一道较难跨越的高墙。图47打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本渠道趋势1：线上等直接渠道的拓展线上渠道的占比从2012年的不到2%，攀升至2015年的近10%。连同电话渠道，直接渠道的占比超过20%。相反，代理人的占比持续下降，可见低成本、高科技的渠道愈加受到消费者青睐，同时也降低了险企高昂的渠道费用（见图6）。在远端渠道利用价格优势吸引消费者的同时，车险企业也在利用客户数据分析，通过直接渠道精确拓展交叉销售、留客、增盈等关键举措。而随着互联网公司（如阿里巴巴、腾讯等）加入战场，客户线上体验将增强，线上渠道也会进一步普及。对客户而言，直接渠道意味着便捷的选择与优惠的价格，但对于险企而言则是竞争的加剧与利润的损耗。图5图68打造承保盈利能力构筑产险业可持续增长之本渠道趋势2：多渠道布局提高交叉销售成效国内的消费者在购买金融产品时，更倾向于多渠道配仓，整体行为更加多元，因此险企不能只靠单一渠道，而需要多渠道布局，在消费者的决策历程中捕捉机遇，转化潜在客户，并进行交叉销售。同时，我们发现国内有一部分消费者会跳过传统的调研阶段，直接进行购买，因此险企需要有效提高知名度以及消费者关注度（见图7）。产品与服务趋势1：场景化的产品设计未来的产险业务将与与衣、食、住、行、娱、教、医、用等场景平台对接，将保险金融服务嵌入场景服务，从而批量获客，实现超常规发展。在总结了八类传统/新