小规模 高收益

小规模高收益亚商地板在许多行业，管理者赞同最小有效规模的理念，认为小于一个特定规模的企业，不能获得有效的低成本，因此不具有商业上的可行性。近几年来，规模经济是竞争力主要来源的观念引发了银行、有线电视等服务行业企业的兼并活动。最小有效规模的逻辑还是网络公司繁荣的因素之一。管理者急于迅速做大，希望以公司的规模打垮对手，并藉以形成对潜在行业进入者的门槛。但片面注重扩大规模不一定会带来好结果。大型的集中化运作可能带来各种负面影响---遏制革新、削弱企业对顾客的反应能力、限制员工发展、以及忽视所在行业和商业环境的变化。另一方面，注重小规模经营是一件好事。事实上，它在以下四个方面具有重要的优势：小规模经营可以使公司发现热点地区，并融入当地的知识网络；它使公司可以对顾客的需求迅速做出回应；它帮助公司在保持较低的人力成本的同时，开发出管理人才；它更使得公司可以对技术变革明察秋毫。当然，这并不是说公司应该放弃对规模的传统理解；在许多情况下，规模大确实较好，因为规模可以带来低成本效率。但有时效率可能会掩盖机会。对规模有较深理解的管理者，如果知道什么时候使用小思维更好，会对公司长期的成功产生潜在的巨大影响。融入热点地区的知识网络研究开发部门是做大思维盛行的一个很好例子。许多公司将其全球的研发活动集中到一个或几个研发机构。人们认为这样的集中容易控制，它使得信息可以得到有效的传递，也使公司的研发进程更容易得到整合。但是固守这一做法也有缺点。将研发活动集中之后，公司可能失去对热点地区研究开发的关注。而正是这些热点地区，进行着具有开创性的研究和开发。实际上，公司可以通过在热点地区建立小规模研发机构的方式切入各种知识网络。试想在马萨诸塞及其周边地区发展起来的生物技术中心。一些制药公司，如Hoechst-RhonePoulenc（也就是现在的安万特公司）、辉瑞和Amgen，在那里建立了卫星型研究实验室。由于有了在剑桥的研究实验室，这些工业巨头可以较早地接触到有发展前景的新发现，并制定自己的研究计划。现在试想，当以剑桥为基地的公司的科学家们发现了一项新技术或新工具（比如一种抗生素）会发生什么事情。剑桥以外的研究人员可能要等到该研究结果在科学杂志上公开后才能知道这个发现，这一般要等上6个月甚至更长的时间。在此之前，他们无法了解到那些科学家们所采用的研究方法，并用以指导和加速治疗其所关注疾病的药物的开发进程。然而，在类似剑桥这样的热点地区，非正式的知识网络、学术研讨会上的讨论、咨询高级科研人员以及安排对其进行的研究提供赞助，都可以大大缩短上述的等待时间。这使得公司可以根据新发现选择正确的策略和适当的新药开发手段。在剑桥，制药公司还会发现新设立公司和小型机构可能成为很好的合作伙伴或收购目标。正是基于此，辉瑞公司特意将自己的小规模试验室设立在了有其他一些小型生物技术公司的办公大楼里。几年前，它投资于其中一家新设立的公司---BioTrove，以便与其进行研究合作。在一个有发展前景的地区建立一个小规模研究机构是一种风险较小的策略，而公司却可以通过这一机构获得在该地区发展的机会。Biogen公司是较早进入剑桥生物技术市场的公司。该公司设立于瑞士日内瓦。在认识到可能出现一个新的热点之后，该公司在剑桥开设了一个小型规模的机构。那时，欧洲立法者限制生物技术研究，Biogen公司知道自己需要一个在美国的立足点---因为那里有广阔的市场和来自风险投资公司的具有强大吸引力的潜在投资。而最后，Biogen将其全部研究活动都转移到了剑桥。由于起步规模小，Biogen公司避免了在该地区大学里所形成的羽翼未丰的研究团体中承担过多的责任。当剑桥的生物技术市场规模逐渐形成之后，它从容地调整了经营规模，利用新的资金和理念，进而成长为这一新兴热点地区的领导者之一。迅速回应顾客需求小规模经营带来的好处不仅是使公司可以利用知识网络共享知识，公司还可以从设立贴近客户的销售渠道中获益。通过建立小型机构，他们可以更快地在顾客需要的时候做到有求必应。几年前，玻璃和工业漆生产商PPGIndustries在靠近其客户即汽车生产厂的地方设立了卫星型工厂。在那以前，PPG一般会将玻璃产品大量地运抵客户的工厂，在那里，工人将卸货，按照汽车组装程序来排序，并将后视镜的架子和车窗玻璃的升降装置这样的零件安装好。自从建立了新的卫星工厂以后，PPG将大批玻璃直接运到这些小型工厂，并向客户提供即时排序服务；就是说，公司将根据客户某段时间生产所需的顺序和数量，即时把所有必需的零件安装好，然后将玻璃从自己的卫星工厂运到客户的汽车生产厂。每个卫星工厂的雇员总数都不超过100人，他们有助于确保PPG的资本密集型浮法玻璃车间和装配车间的生产能力得到有效地利用，这些车间生产防风玻璃和其他汽车玻璃产品。PPG贴近客户的做法对相关各方都有利。PPD受益于更好地了解客户需求，并因此增加了保持与顾客长期业务关系的可能性。汽车生产商也从中受益，因为他们可以将劳动密集型的组装工作转移给低成本的供应商，并由此降低了管理内部组装工作所需的复杂的后勤和管理工作。结果，不仅仅是供应商关系从规模缩减中受益。最终消费者的需求同样也得到了那些重新考虑传统观念的公司更好的关照。在英国，零售商Tesco经营着三种规模的商店：首先是地铁商店或者微型连锁店；其次是位置靠近社区的提供各种日用品和杂货的普通商店；再有就是大城市城郊并靠近交通要道的大型商场，它们供应杂货、服装、五金和其他多种服务。小型的地铁商店仅仅稍大于传统的街角商店，但是它们以超市价格提供各种质量可靠的商品，因此在这一零售领域的竞争中颇具实力。通过多种规模的经营，Tesco能够吸引有着各种不同需求的消费者，并且向其他地区扩展业务。像家得宝（HomeDepot）和沃尔玛这样的零售业巨头现在也开始开发与其传统的大型商店所不同的小型连锁店。家得宝正在开设相当于其一般商店一半规模的商店。它这样做的目的是为了与诸如AceHardware（一个地区五金联营商店）这样的规模较小的公司竞争。Ace商店将其购买力聚合起来发挥在进货和营销上的规模效应，以便与家得宝进行竞争。它们能够利用自己的小型商店更好地了解社区特定需求，并与当地消费者建立起业务关系。同样地，沃尔玛也正在开设被其称为邻居市场的约400平方米的超市，它的大小相当于普通超市的规模。公司的目标是通过为大型超市没有能照顾到的社区提供服务，来保持不断增长。当然，沃尔玛和家得宝的成功大部分来自其大规模的进货和后勤管理。但是对于适应当地市场的需要而调整货品清单所带来的优势，这些公司并不是视而不见。他们赋予商店经理做出小额购买决定的权力，以便抓住当地的商机。大规模经营的是与非公司的许多方面可以从其规模扩张中获益，但并不总是如此：研究与开发公司可以从集中的研发里获益，但是也有可能与开创性的研发失之交臂。采购与后勤公司可以通过扩大规模降低在这些方面的成本，但是也可能因此无法因地制宜地进行从地方性小规模市场采购的决策。生产制造商规模的小幅度扩张既可带来其生产能力的大幅度增加，但是那同样也增加了长途货物运输的负担。