成本与收费——生收入的活动

成本与收费——生收入的活动给可以向客户收费的服务下个精确的定义首先要对咨询服务进行成本计算和制定价格。如果只是应收费的服务产生收入，那么咨询公司的任何其他服务和活动都将在这笔收入之外开支。应收费的服务一般来讲，应收费的服务是应个别客户要求而直接进行的服务。这不一定是要在客户的地点开展的工作：咨询师可以代表客户出差和谈判，去文献中心查询信息，或者在自己的办公室拟定业务计划。然而，这些活动很显然应该是给定任务的一部分。其结果只能交给委托他们并为此向他们支付费用的客户。这一点完全可以理解。客户不愿意对非直接为他们做的工作付费。某些活动是否可以收费模棱两可。旅行时间就是一例。大多数咨询师把来往于客户和咨询师之间的以及委托任务所需的任何其他旅行所耗费的时间均全额收费。有些咨询师则降低收费标准，而还有一些咨询师根本不收费（例如为当地客户工作，旅行时间忽略不计）。监督、技术指导和任务控制也可以按不同方式收费。同样，有些咨询师喜欢给客户提供有关监督以及委托任务所需的类似工作总量的精确信息，并为此收取相应的酬劳。另外的咨询师则认为这给会计程序平添不必要的麻烦。例如，如果一个高级咨询师在同一段时间内监督好几项任务，他所耗费的时间成本就应分摊到这些任务中。简而言之，流行的做法是按照具体客户合同直接提供的各种服务都要向客户收费，直接收费不可能或不太实际的服务除外。非直接收费的服务咨询公司的总体管理与经营，营销与促销活动以及研究、产品开发和员工培训都是与个别客户的任务不直接相关的活动。同样地，每年的假期，由于生病损失的时间以及其他各种时间损失，包括由于缺少客户、或者公司管理不善造成的时间损失，也与客户的业务无直接关系。不属可以直接收费的活动中花掉的时间的成本将通过经常性管理费用分散于所有客户中。时间损失的成本也分散到所有的客户中，或者将此作为降低咨询师收入的一种损失，也不无道理。为客户免费服务严格地讲，自负盈亏的专业服务活动是无免费为客户服务可言的：只有出于某些原因，咨询师会免费工作，比如，他已决定在休闲时间工作，他认可收入的减少，或者服务是由政府或其他渠道资助的。某个客户享受的免费服务正常情况下都会由其他客户代付。也就是说，给某个潜在客户的每次免费午餐都是有人付账的！在第七章中已经说过，作为初步诊断调查的成本，为准备任务建议书的简要调查，有些咨询师是免费做的，只有建议书被采纳了并且任务执行了才可以收费。其他的免费服务可以包括管理研讨会或信息服务都不收费，因为这些都是用于对现有和潜在客户的营销。收费的工作日（天数）为客户服务应该计费，而且许多情况下的服务收费都以咨询工作日（或小时、周）为基础。所以7计划并达到要求的天数是必要的。计费的时间（假定一周工作五天）项目星期天数全部时间52260--每年休假420--公共假日（节假日等）210--病休预留时间15可利用时间45225--为培训和会议预留时间210--为营销和调研预留时间525计费的时间38190每个咨询师190个计费工作日代表了咨询公司在计划期间的期望值。它反映了全部时间的利用率73%。可由下面的比率表述：计费时间/全部时间=190/260=0.73我们做的只是一个假设的例子，并不是标准数字。每家咨询公司都要在当地条件、公司的经验和战略的基础上确定自己的时间预算。计算上述比率的另外一种方法是将计费时间与可利用时间相比较：计费时间/可利用时间=190/225=0.85咨询公司经常采用第二种比率形式，不同类型咨询师的时间利用率也是有差别的。对执行员工而言，典型的时间利用率是80-90%，而高级员工为60-80%（监督人员、小组领导人），高级管理人员（合伙人、高级合伙人、官员）则为15-50%。如果其资深的同事在营销、计划和协调等职能方面做得好，执行咨询师能取得较高的利用率。不同国家的数据表明要关注自身的营销和行政管理的个体从业者，其时间利用率可达55-65%。正如我们已经知道的那样，他们中的许多人用于营销的时间多达20-25%。计费服务的成本计算单位时间的计费在计算费用时，大多数咨询师使用的时间单位是一个工作日，但也有一些咨询师用一周或一小时。理由很简单：每个有收入的工作日都要挣到总的预算收入中相应的一份。当然这是一个平均数。实际的服务费受许多其他因素影响。不同类型咨询师的收费对所有的咨询师按照同样的日计费率收费而不考虑其经验和资历，恐怕是个错误的政策。如果客户聘用咨询师的价值是一样的话，那么许多客户会执意要求仅由高级咨询师负责他们的项目。这样一来完全可以由经验不多的咨询师去完成的某些任务势必成本太高。因此，大多数咨询公司针对不同类型的咨询师采用判别计费率。在我们假设的例子中，一位执行咨询师每天的服务费可以定在800美元，而一个高级咨询师可以定到1，100美元。如果两种类型的咨询师都能达到预定的时间利用率，那么公司就可以获得同样的总收入。针对不同的咨询师规定不同的服务费率十分重要。例如，1992年美国咨询公司采用的标准平均小时费率为：调研助理65美元，新入行咨询师93美元，执行（管理）咨询师121美元，高级咨询师150美元，后辈合伙人180美元，高层合伙人225美元。收费/工资比率咨询公司使用的另一个比率（也称为系数或乘数）是将赚取服务费的咨询师的工资与全部收入进行比较如下：所赚全部服务费（收入）/工资=系数咨询公司中这个比率的正常值在2.3和3.5之间，但是高于3.5的比率在大公司中也觉。展示出一个假设的咨询公司的费用结构，并提供数据，由此可以算出乘数。一个个体从业人员常能在较低管理费用情形下经营，以取得较低的比率。例如，如果他花225个可利用天数的27%（即60天）用于营销、管理和其他非收费的活动，那么要在165个收费工作日中赚取的年总收入大约150，000美元（工资85，000美元，社交费用20，000美元，各种管理费用30，000美元，利润15，000美元）。每日收费910美元，乘数为1.77（即150/85）。营销政策考虑实际的收费并不是用简单的算术运算把要赚取的总收入分摊到计划收费的工作生数中所得到的结果。必须考虑一些其他的因素。咨询费同样也是总体、财务和营销管理政策的一种工具。咨询师不仅要记住售出服务花去他们多少成本，他们必须赚多少收入，而且同时也要清楚地特定的市场中，什么样的收费才算恰当，客户能够并愿意为所提供的服务支付多少。正常的收费标准所谓正常的收费标准或许已经很好地确定了并且众人皆知，甚至可能是由专业协会建议的（例如最低价和最高价）。服务费高出建议的最高限价只有在提供某些特殊服务时才能被接受，或者必须详细证明其合理性才行。某些国家保护自由竞争的法律严禁由专业协会或其他团体确定任何强制性或建议性的收费标准。但是统计数据是可以拿到的。竞争对手的收费情况如其它领域一样，咨询师应该查清楚竞争对手如何计算服务费，他们奉行的定价政策是什么，以及客户对他们的收费是怎么看的。了解专业服务领域中其他同行（非常竞争对手）的收费标准也同样有用。针对不同市场区段的收费服务于不同的区段市场或许需要不同的收费标准。典型的是对小企业和非盈利的社会组织收费的服务费比向重要的多国公司或国营公司收取的费用要低。有些咨询师奉行这个政策，而其他人又认为这样做不妥当。促销性质的收费促销性质的收费（即比正常服务费低10-15%）有时用于推出新型的服务。以刺激客户的兴趣。必须清楚促销期结束后，服务费将升至正常水平。如果客户对此有所了解，则可以接受。先让客户对某一新服务感兴趣，然后再出人意料地提高收费标准的做法是违背职业道德的。资助性收费政府咨询服务可以，甚至有义务，对某些或所有的客户收费较低的费用。根据政府的资金融通能力，这是有可能实现的。因此其目的就是要促进咨询业的发展，使那些因高服务费望而止步的客户也可以接受咨询。在某些国家，甚至连私营的咨询师都可以享受政府补贴，针对特殊项目给予较低的收费，以扶持小企业、鼓励商业转移到新的地方经营，帮助社会贫困阶层开展新的事业等等。另外一种方法，是咨询师按正常标准收费，但客户有可能申请到资助或补贴。由客户确定的收费标准政府机构或其他客户可能早已确定了最高收费水平，在聘用咨询师时，均不得超过此价。有些咨询师为这些客户提供服务时心甘情愿地接受这些强制性的收费标准，其目的的在于从这些客户手中可以或希望拿到可观的业务量。与咨询师形象相吻合的收费标准收费标准以及确定服务费的技术都是咨询师专业形象的要素。因此，如果咨询师要把自己定位于向公司战略事务的高层管理者提供服务的高水平顾问，那么相庆地他就应该比处理日常事务例行业务整顿的同行收取更高的费用。主要的标价方法管理咨询师运用各种方法确定服务费。这反映出他们所从事的工作的差异以及对专业咨询业务的恰当裣方法的不同观点。我们必须再次提醒，补偿的形式和标准是咨询师-客户关系及合同的一部分。它们必须由双方认可并符合当地的商业习惯。按时间单位收费传统的并仍然受人偏爱的方法是根据为客户工作所耗费的时间来收费。所用时间单位在大多数情况下是一个工作日（8小时），但也可能是一小时，一周或一个月（在长期的任务中采用）。正如前面提及的，正常情况下针对咨询人员不同的水平或档次采用不同的费率。一位高级专家和一位执行咨询师之间的服务费率之比可高达3：1。研究助理和初级（新入行）咨询师的服务费率比执行咨询师还要低（大约是执行咨询师服务费率的30-50%）。简清清晰的取费计算和付帐方式是这种方法的主要优点。客户在商定的期限（例如每个月）过后，根据咨询小组在前一个月实际工作的时间付费。许多咨询师认为这是向专业工作付费的唯一可能而正确的方法。然而使用单位时间收费也有反对意见。客户为所用的时间付费而不是为完成的工作付费。他甚至可能为完全浪费掉的时间付费。因此他只好想念咨询师的正直和能力。或者，他必须相当仔细地控制任务的进程，并让自己相信，他不仅是为占用的时间付费，而且是为合同中约定的产品付费。有些客户持反对意见，理由是这种方法鼓励咨询师耗费更多不必要的时间，并尽力去延长每项任务。这种情形偶有发生。然而，通过认真审核咨询师的项目建议书，在合同中规定任务的最高期限，并积极地与咨询师一起参与到任务中去，监督实际的进展情况和取得的效果，就可以避免上述情形的发生。固定收费（一次付清）在这种情况下，咨询师为完成准确地指定的项目或工作收费。这种方法对客户的好处直截了当。他（她）知道，整项工作将多少钱，也能对项目所需的时间量有个概念，继而算出任务的每日费率。最后，若工作未按合同规定完成，客户也能够拒绝付款，或者拒付最后一部分款。咨询师一定会同意这些条件，特别是他（她）必须确认该项目根本不可能值更大的价码。如果任务的完成更多地取决于客户而不是咨询师，那么他（她）就不能接受这种付费形式。因此，固定收费方式适用于市场调研，可行性研究，新工厂设计或者培训课程，但不适用于结构调整这类任务的完成更多地依赖于客户而非咨询师的项目。偶尔也会发生这样的情况，咨询师最初答应按固定价格收费去做一项工作，却发现需要更多的时间才能完成它，于是他宁愿免费工作，也不愿再要求追加合同中未预见的费用。其原因可能是咨询师计划不周，管理不善，也可能是由于事先未预料到的原因而使项目花费了更多的时间；完成它是必须的，但客户的财务状况又不允许费用超支。这也许就意味着对于这样的任务；完成它是必须的，但客户的财务状况又不允许费用超支。这也许就意味着对于这样的任务，咨询师将无利可图，甚至有可能入不敷出。工作实际花费的时间也可能比预计的时间要少。如果任务没有准确界定，而且咨询师为了避免承担太大的风险早就打出充分的时间留量，那么这种情形就很容易发生。个别情况，狡黠的咨询师可能提交一份相当高的报价单给对项目不甚了解的缺乏经验或非常忙碌的客户。这样一来，客户就要付出过多的费用。简单的固定收费方式所存在的这样或那样的缺点带动了若干替代的方法：·在准备合同时，客户和咨询师要十分仔细地商定咨询时间，所需其他条件以及涉及的风险；·为保护客户利益，一次付清的费用要确认为不可逾越的上限：在此限制内，如果咨询师花费时间较少，则实际服务费以时间为基础支付；·