成本收益改善机会

ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)21本报告会的议题1.成本管理项目的进程和诊断期主要结论2.工行在重庆市场面临的挑战3.工行重庆分行成本收益现状分析4.工行重庆分行成本收益改善的机会5.潜在的改善举措及其障碍6.下一阶段的主要工作ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)22亿元成本改善机会总结改善机会依据1.撤并网点•网点分布过于密集，且多数规模过小•如果整合网点，大部分客户愿意去附近工行网点3.调整人员排班•由于业务量与人员排班不吻合，导致目前约30%的前台柜员时间是闲置的5.精简管理支持人员•部分支行管理，支持人员的工作量远少于重庆分行平均水平4.进一步集中采购•对部分可以整合的采购项目，缺乏统一协调和标准化采购，未能利用规模效应；如：电话机采购可节约28%的费用6.减少中间管理层•支行目前除信贷外的其它功能与分行完全重复，且先进的计算机系统已允许分行直接获取储蓄所/分理处资料对收益的影响收入下降约0.1节支0.5-0.6节支约0.15节支0.15-0.2节支0.15-0.2节支1.2-1.32.撤并支行•目前有许多支行相距很近，且某些支行只负责很少几个分理处和储蓄所节支0.6-0.7ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)23成本改善机会总结亿元改善机会依据对收益的影响7.建立客户差别服务•工行15%的储蓄存款客户消耗了24%的营运成本，却只带来0.3%的收益•除了AA及以上客户，大部分对公客户都为亏损客户8.简化工作程序•由于对公取款程序过于繁锁，导致20%的资源浪费•信贷程序过于复杂9.开展新的中间业务•工行手续费收入仅占总营运收的2.7%，低于部分国内同业以及国际同业•有许多潜在收费业务未建立：如申请贷款手续费等收入增加约0.09节支0.01节支0.01-0.02收入增加约0.0510.改进成本管理系统•目前尚未建立独立的利润和成本中心，且核算体系无法支持客户，业务盈利性分析•目前单一的由上而下的指标下达过程不利于合理分配资源，且不鼓励降本•目前分行，支行集体考核指标非常复杂，且无个人职责和相应业绩指标•目前激励机制力度不够，且不存在淘汰和竞争上岗机制ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)2414.160.050.090.1114.138.3-8.50.030.56.80.4-0.50.6-0.71.5-1.75.7-5.80.1-0.30.01-0.020.010.15-0.20.15-0.20.150.6-0.70.5-0.67.3这一系列成本改善机会*，会给重庆分行带来1~2亿元的潜在利润营运成本亿万元*不包括减少中间管理层举措资料来源：重庆分行内部资料，成本利润模型分析，项目小组分析工资性支出与人员有关非工资性支出与人员无关费用目前成本1.撤并网点2.撤并支行3.调整排班4.集中采购5.精简管理人员7.建立差别服务8.简化程序重复运算目标成本总体降本潜力：节约1.5-1.7亿元营运收益亿万元目前收益1.撤并网点7.建立差别服务9.开展新的中间业务目标收益总体增收潜力：增加约300万元营运利润亿万元目前利润节约营运成本增加营运收益目标利润假设所有的成本节约都未被用于再投资节余人员约3000人ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)25工行重庆分行成本收益的改善机会4.1撤并网点4.2撤并支行4.3调整人员排班4.4进一步集中采购4.5精简管理和支持人员4.6减少中间管理层4.7建立客户差别服务4.8简化工作程序4.9开展新的中间业务4.10改进成本管理系统ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)26通过网点优化可为重庆分行带来约4800万元的利润设计原理•优化网点可以在基本保持存款客户的前提下，降低投资和费用，提高网点营运效率，改善重庆分行的成本/收益比主要发现•重庆分行网点设置过密，多为小型网点(3-5人)，日业务量偏小•目前许多网点设置违背了利润最大化原则初步设想•重庆分行可根据利润最大化原则在3年时间逐步撤去现有590个网点中的200个•在充分分析和顾客调查的基础上，工行可以将撤并网点可能丢失的存款降至最低•优化网点所带来的利润，可用于在新的地区开设网点，从而在现有基础上扩大网点覆盖面预计对营运成本的影响万元对人员数量影响：减少1,200人对营运收入影响：-1,200对营运支出影响：工资性支出：+2,600与人员有关的营运支出：+900与人员无关的营运支出：+2,500对营运费用支出影响的总计：+6,000对营运利润影响+4,800-)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)27“优化整合法”能够充分利用现有规模效应，并避免错误关闭那些通过合并可以扭亏为盈的网点资料来源：项目小组分析A15万(6万)B9万(5万)步行5分钟步行5分钟C4万(5万)D4万(5万)示意ABCDA+B24万(8万)XXC+D8万(6万)总利润=13万总利润=18万“盈利保本法”•C、D由于亏本被关闭•A、B由于盈利被保留“优化整合法”•A、B整合后有规模效应•C、D整合后有规模效应总利润=11万营运收入(营运成本)ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)28撤并网点流程1.收集网点资料2.估算各网点潜在业务量和成本3.初选可被撤并网点4.复选可被撤并网点5.最终确认可被撤并网点6.评估网点撤并后的影响7.制订撤并方案与实施主要活动•在地图上标明各网点和竞争对手所在位置•收集各网点业务量及财务资料•在地图上标出交易量/存款额最大的网点•根据客户步行距离调查结果画出该网点覆盖区域•计算网点潜在业务量及其成本•选取该区域内与已标明点相距最远、且交易量最大的点重复上述活动•建立各网点潜在业务量与成本关系模型•根据利润最大化确定区域内可被关闭的网点•根据决策树模型对初选网点进行客户质量分析•列出复选后可被撤并网点•到复选出的可撤并网点进行顾客访谈、调查•估算网点撤并后对存、贷款的影响•最终确定可被撤并的网点•估算网点整合后固定费用节余•合算整合后柜员、支持管理人员的节余及相应营业费用的减少•估算对收益的影响•分析可能的障碍并提出相应的解决方法•对各整合网点排出优先顺序时间表•制定人员分流和关闭网点善后，顾客沟通宣传工作，政府关系等方面的具体措施•推行方案最终成果•网点地理分布图•网点基本数据库•各网点潜在业务量及成本数据库•初选出可被撤并的网点清单•复选出可被撤并的网点清单•最终确定的可被撤并网点清单•网点撤并后的效益评估•网点撤并行动计划全国推广ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)29收集网点资料数据收集方式注意事项•各储蓄所和分理处的基本情况–职工人数–储蓄及对公帐户数–对私活期及定期存款余额–对公存款余额–贷款户数、余额–营运支出–日存、取款和结算业务量•由各支行分头收集并存入Excel文件中•日期必须一致•营运支出必须注明分摊方法•所有数据须存入Excel文件中以便日后分析和查询•各支行网点分布图，包括工行各网点位置和邻近竞争对手•各支行年费用细分•工行过去几年中网点优化工作和经验•使用当地测绘局或其它市政部门所绘制的高分辨地图•在图上标出工行和竞争对手网点•向支行收集并讨论分摊方法•访谈人事零售等有关部门人员•网点分布的收集日期须和基本情况的日期相一致•明确各项费用定义和分摊方法•着重了解过去做过的工作、主要障碍及产生的影响等资料来源：麦肯锡项目小组分析ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)30在今天讨论中，我们用江北、永川支行为例，并以此推算整个重庆支行的网点潜力在重庆抽取江北和永川支行*的储蓄所，分理处进行分析*江北区是重庆市重点开发地区，现有大规模的城市基建项目；永川市则是郊外的一个县级市江北储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力永川储蓄所网点撤并潜力分理处网点撤并潜力估算整个重庆分行撤并潜力ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)31网点撤并是个系统化的思考分析过程第一轮选择标准营运利润最大化分析客户群质量、业务量和竞争对手分析初选可被撤并网点第二轮选择标准顾客调查：是否愿意去附近工行网点？复选可被撤并网点某一区域所有网点最终可被撤并网点第三轮选择标准保留满足营运利润最大化的网点保留客户群质量好的网点顾客如不愿去附近网点，则保留ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)32重庆分行的现有资料表明大多数储蓄所、分理处分布过密，业务量小，有很大的撤并潜力江北支行举例建新北路建民分理处商场所建二所建东分理处建一所建新西路建西分理处7分钟5分钟5分钟5分钟*其它郊县支行职工人数少于5人的储蓄所/分理处可达总数的85%资料来源：访谈；重庆分行资料各储蓄所与邻近工行储蓄所距离各储蓄所人均日交易量15105步行5分钟以内步行5-10分钟以内步行10分钟以上264100笔100笔ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)337525100%100%的顾客愿意去步行5分钟能到达的储蓄所顾客愿意去多远的储蓄所百分比资料来源：顾客调查步行5分钟以内步行5-10分钟以内步行10-15分钟以内结论每个网点可以覆盖其附近步行5分钟范围内100%的客户，及步行5-10分钟范围内75%的客户ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)341357911131514121086420永川支行网点分布图营运收入和营运成本百万元2公里0网点段2公里利息收入对于永川支行而言，网点数达到6个时，其营运利润达到最大化资料来源：项目小组分析永川支行举例随着网点的增加，利息收入的曲线趋于平缓，这是由于各网点所覆盖区域互相交叉造成的网点成本利润利润最大化所需网点数6个ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)35江北支行只需20个网点即可达到利润最大化营运收入和营运成本资料来源：项目小组分析江北支行0.005.0010.0015.0020.0025.0030.0035.001357911131517192123252729百万元网点数利息收网点成本利润最大化所需网点数20个利润ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)36由此初选出可被撤并的储蓄所/分理处资料来源：项目小组分析2公里永川支行永川支行保留的网点分布图初选后可被撤并的储蓄所/分理处•第二储蓄所•第四储蓄所•萱花储蓄所•第六储蓄所•西大街储蓄所•大坝子储蓄所•西外老街储蓄所•红江分理处/储蓄柜•火车站分理处/储蓄柜•西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大部分区域ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)37江北支行也存在一批初选后可撤并的储蓄所/分理处资料来源：项目小组分析永川支行初选后可被撤并的储蓄所•五江路所•苗尔石所•三钢所•华新街所•化机所•正街所•黑石子所•唐专柜•商场所•溉兰溪所•刘家台储蓄所初选后可被撤并的分理处•锣旗寺分理处•建西分理处已被撤并ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)38在复选阶段，利用系统的决策树对初选出的网点作进一步分析资料来源：项目小组分析保留关闭5分钟内是否有竞争对手？保留与最近的保留网点的距离有无大于5分钟小于5分钟关闭低质量客户为主客户质量关闭低质量客户为主客户质量用ATM高质量客户为主高质量客户为主存款为主取款为主存、取款业务量比重初选可被撤并的网点需经市场调查确定ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)39通过决策树分析后可被撤并的储蓄所/分理处有所减少资料来源：项目小组分析2公里永川支行永川支行保留的网点分布图复选后可被撤并的储蓄所/分理处•第二储蓄所•第四储蓄所•萱花储蓄所•第六储蓄所•西大街储蓄所•大坝子储蓄所•红江分理处/储蓄柜•西门分理处2公里余下的储蓄网点可覆盖大部分区域ICBC/991020/SH-PR(97GB)(4-4.1)40江北支行也可通过