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提高利润还是收入：改善短期业绩还是长期业绩？注重整体的协同增效还是单个部门的表现？在这三对目标中，总有一对昀重要。管理要管“主要矛盾”■多米尼克·多德(DominicDodd)肯·法瓦罗(KenFavaro)作者简介：多米尼克·多德(ddodd@marakon.com)，马拉康合伙公司(MarakonAssociates)的董事，这家公司是总部位于纽约和伦敦的国际管理咨询公司。肯·法瓦罗(kfavaro@marakon·com)，马拉康公司的联席董事长，最近担任该公司首席执行官。他们合著了TheThreeTensions:WinningtheStruggletoPerformWithoutCompromise一书(即将由Jossey-Bass出版社出版)。安打率:衡量矛盾被成功解决的比率我们借用棒球运动中的“安打率”，以此衡量公司能够在一个年度内同时实现两个相互冲突的目标的成功率。解决利润与增长矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既取得了实际收入增长，又实现了利润。例如，如果某个公司在5年里有3年既取得了收入增长，又实现了利润，则它解决利润与增长矛盾的安打率为60%。解决短期与长期绩效矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既实现了当年的利润增长，同时又致力于实现未来多年的经济利润增长。我们以5年作为长期绩效的考察周期，因为许多公司都以5年作为规划周期(而且与大公司CEO平均6到7年的任期也相差不大)。解决整体与局部绩效矛盾的安打率该数据反映的是，公司有多少年既提高了各个业务部门的绩效(不管各个部门之间存在何种关系)，又通过协调这些部门创造出整体的效益。由于这难以从公司外部进行衡量，因此，我们会看公司有多少年的市场交易价值高于其各个部门相加的价值。这种方法会夸大公司的安打率，因为对于某些公司来说，在某一方面获得的收益会比另一方面发生的损失高得多。不过，除此之外，我们发现这是个十分合理的替代衡量方法。安打率与“长打率”安打率衡量的是公司同时实现两个相互矛盾的绩效目标的成功率，但不能说明其中每个目标的实现程度。为此，我们还要采用“长打率”(sluggingpercentage)这个衡量指标。如果一家公司解决利润与增长矛盾的安打率为50%，但年收入增长率为5%，年经济利润率为4%，那么与安打率同样为50、年收入增长率和年经济利润率分别为10%和8%的公司相比，它的长打率就较低。也就是说，它的经济利润水平较低。显然，长打率对公司的股东总回报率（TSR)有影晌。但是，如果长打率过于重要的话，我们可能会认为安打率与TSR之间毫无关系。事实并非如此。对于利润与增长这对矛盾目标以及短期与长期绩效这对矛盾目标来说，其安打率与TSR之间的相关性，都要比总的经济利润增长率(长打率的一个衡量指标)与TSR之间的相关性更高。如何同时兼顾看似相互冲突的目标，这是每个公司及其领导者都会面临的间题。在所有相互冲突的目标中，有三对目标十分突出，它们是：利润与增长，短期目标与长期目标，公司整体表现与单个部门的表现。就每一对目标而言，公司在一个目标上的进步通常以牺牲另一个目标的进步为代价。比如，追求更高的增长率会损及利润能力，而追求更高的赢利能力则导致增长放缓；着眼于本来会影响公司实现短期的绩效目标，而当管埋者将重心放在短期绩效上时，则会削弱公司未来的发展潜力；致力于公司整体效益可能会抑制单个业务部的发展潜力，而致力于单个业务部的发展潜力则会妨碍公司实现整体效益。三年前，我们开始系统地研究分析这三对矛盾的目标。我们想弄清它们存在的普遍性，它们对于公司总体绩效的重要性，以及管理人员应该采取哪些相应的措施。我们对全球1，000多家公司20年来的业绩进行了调查研究，委托其他机构对200位高管人员开展了调查，而且还与来自一些大公司的20位董事长和CEO进行了深入的讨论——他们都在以不同的方式平衡和解决这三对目标的内在冲突。我们的研究表明，在试图管理好这三对矛盾目标的过程中，大部分公司都花了很大的力气。从1983年至2003年，在我们所研究的公司中，能够在大部分的时间里做到同一年度既实现利润，营业收入又取得实际增长的公司仅占38%。能够兼顾短期与长期目标的公司所占比例略高一些：通常来说，44%的公司在利润较上一年有所增长的同时，还在致力于实现末来五年的经济利润增长。对于昀后一对目标，我们发现只有不到45%的公司，能够既实现协同增效(synergy)，同时又提高了单个业务部的业绩，昀终令各个事业部和业务部都提高了价值。问题的关键并不在于管理者没有认识到这些矛盾目标的存在——管理者对它们再熟悉不过了，关键在于管理人员常常没有将重点放在对公司昀为紧要的矛盾目标上。尽管从某种程度上讲，公司必须始终关注这三对矛盾目标，但是在某一时点，其中只有一对目标对于公司提高绩效是至关重要的。公司的高管时常抓错了主要的目标。这并不令人奇怪，因为这三对矛盾目标常常像戴了面具一样，相互间很难区分。例如，当公司的矛盾表面上看是如何协调短期与长期目标时，实际上所反映的却是增长与利润之间的矛盾。即使管理者确实找对了一对主要矛盾，他们通常也会犯一个错误——将其中一个目标指定为“主导”目标，例如将赢利能力置于增长率之上，或者反过来。结果，公司总是一会儿朝这个方向努力，另一会儿朝那个方向努力，然后再回头朝着原先的方向努力，永远都无法处理好这对矛盾。我们发现，绩效出色的公司采取的方法与此截然不同。它们不会确定一个主导目标——然后基于这一目标制定所有决策，而是考虑如何强化某个把矛盾双方维系在一起的因素——也就是我们所说的共同纽带。对于利润与增长这对矛盾，它们的共同纽带是客户利益。对于短期与长期目标这对矛盾，共同纽带是可持续利润。对于整体与局部利益这对矛盾，共同纽带则是我们所称的共享资产，即那些有助于兼顾整体利益与不同业务部门利益的组织资源和组织能力。下文中，我们将描述公司如何正确选择主要的矛盾目标，并阐述这样做带来的结果。我们将描述，在遇到一对矛盾目标时如果公司厚此薄彼，将会落入哪些陷拼，并进一步阐述公司应当如何关注每对矛盾目标的共同纽带，从而避开这些陷阱。在此之前，让我们先来了解一下公司如何评估自己在管理三对矛盾目标方面的表现。计算你的“安打率”我们借用了“安打率”(battingaverage)这个棒球概念，来衡量在任一给定年度里公司能够同时实现两个相互冲突目标的成功率。例如，从1983年到2003年，通用汽车公司(GeneralMotors)仅在其中6年里做到了一年中既实现实际收人的增长又获得了经济利润。而在其他14年里，它要么没有实现实际增长，要么就是没有利润，或者两个目标均没有达到。也就是说，每个公司都会面临的三对矛盾目标成本失控侵蚀利润侧重于提高利润率未实现收入增长目标侧重于推动增长侧重于未来发展未实现短期业绩目标侧重于目前的利润占用投资的资金侵蚀未来业绩与短期长期与利润增长侧重于局部与整体局部对业务部门的限制侵蚀业务部门业绩整体效应未得到发挥侧重于协同效应陷入矛盾之中的症状表现¾在推动增长与提高生产率之间摇摆不定¾差年景侧重于削减成本，年景则以推动增长为主¾市场份额或价格相对于竞争对手较低或下滑¾市场增长下滑¾每种产品线销售量下降，复杂性增加¾单位成本比竞争对手高¾是以战略制定为重点，还是以战略执行为重点？管理者摇摆不定¾日益依靠提高利润率，而不是收入增长来实现利润增长，或是仅依靠收入增长来实现利润增长¾如果不推迟项目投资，就难以实现利润目标¾与竞争对手相比，投资额小或者在下降；与利润的增长相比，也是如此¾利润水平决定投资力度；投资的时间和投资的对象与¾在分权式管理与集中化管理之间摇摆不定¾就责任，权力与拥有权争论不休¾业务部门之间，或者业务部门与公司总部之间很少有主动性的互动¾业务部门或职能部门之间存在严重的文化认同差异¾相互指责的文化氛围通用汽车公司在解决利润与增长这对矛盾的安打率为30%——击打20次，命中6次。虽然，这样的安打率对于棒球比赛来说相当不错，但在企业中，标准则要高得多。(副栏“安打率：衡量矛盾被成功解决的比率”描述了我们应当采用什么计算方法，才能估算出一对矛盾目标的安打率)你可能认为安打率这个指标受行业的环境状况影响更大。从某种程度上讲，的确如此。某些行业的特点决定了管理者必须在绩效目标之间做出明确选择，而其他行业则不然。例如，相比非资本密集型行业，资本密集型行业中的公司更有可能被迫接受短期亏损，目的是为了实现长期赢利。在汽车、石油或钢铁等行业，公司同时实现增长和赢利的几率相对更小。但是，与不同行业的公司之间的安打率差异相比，同一行业内公司之间的安打率相差更大。即使身处昀具挑战性的行业，有些公司的安打率也可能很高。相反，即使身处昀有前景的行业，有些公司的安打率也会很低。汽车行业就是一个典型的例子：在解决利润与增长这对矛盾目标方面，通用汽车的安打率为30%，与行业水平基本持平(行业平均水平为34%)。相比之下，德国汽车制造商宝马公司(BMW)的安打率为50%——20年里有10年能同时实现利润与实际收人的增长。另一个极端是日本大发公司(Daihatsu)，安打率仅为25%——20年里仅有5年同时成功实现了利润和增长。安打率为何是个重要的衡量指标?这是因为，为了满足利益相关者各方相互冲突的利益需求，公司有必要同时达成不同的绩效目标。例如，一家成长中的企业能够提供令人有成就感的工作；而一家实现利润的企业能够支付较高的工资和福利；而只有既保持增长又实现了利润的公司才能同时满足两种需求。但是，当公司兼顾这类相互冲突的目标时，股东真的能够获得更大利益吗？假如公司先寻求增长，然后稳扎稳打并致力于实现利润，之后再寻求下一轮增长，这样难道不是明智之举吗？现在接受亏损，难道不是为了以后的利润创造吗?我们的研究结果表明，安打率与股东总回报率(TotalShareholderReturns，TSR)之间存在显著的正相关性。我们针对每一对矛盾目标，衡量了所有1，000多家公司在处理这些目标时的表现。我们发现，相比其他常用衡量指际，如利润、每股利润、EBlTDA(息、税、折旧及摊销前盈余)、经济利润、币盈率，或者是资本回报率，安打率是替代股东总回报率的一个更合适的指标。例如，在汽车行业，公司解决利润与增长这对矛盾的安打率高，其股东总回报率就高。反之，如果安打率低，则股东总回报率也低。宝马公司的安打率昀高，它的股东总回报率也昀高，达到了14%；大发公司的安打率昀低，其股东总回报率仅为4%；而通用汽车的安打率水平居中，其股东总回报率为8%。安打率每提高一个层次，股东总回报率也会相应提高。一般来说，安打率提高10%——10年里同时达成一对矛盾目标的年数增加1年——年股东总回报率大约会增加两个百分点。比例虽小，但会导致数额上的巨大变动：1983年，如果向标准普尔500指数股的上市公司投资1，000美元，20年后的价值约为5，600美元；但假如每年的回报率提高两个百分点，则这笔投资将变为8，000多美元。这一结果挑战了人们对公司业绩的传统思维方式。通常认为，一家公司的长期币值，将随着其本来利润的市场预期而变化。但是，安打率是一个回溯性指标，它并不反映公司的预期利润的数额。尽管如此，安打率与股东总回报率之间的关联性表明，公司能否始终避免在绩效目标之间做出折中的选择，其重要性要远远超出人们的昀初想像。如果公司能够实现50%以上的安打率——即同时达到两个相互矛盾的目标的时候比较多，那么其股东总回报率很可能在业内位列前茅。那么，为何这么多公司的安打率总是很低？首先，这是因为许多公司的领导者并没有抓对昀主要的矛盾。抓住主要矛盾问题在于，这三对矛盾并非独立存在，而是相互影响的。解决这一矛盾目标的安打率很低，可能会导致解决另一对矛盾的安打率也很低。比如，加入公司未能在组织内创造出协同增效，肯能就会导致后勤服务的重复开支，而这必将削弱公司的赢利能力，妨碍公司开拓新的增长项目。因此，当整体利益与局部利益这对矛盾目标的安打率很低，就会直接导致利润与增长这对矛盾目标的安打率也很低。同样，如果公司强调业务部自治，可能会妨碍业