服装单件流报告

服装单件流报告关于在快速生产部实行单件流水式生产方式的可行性报告质量、成本、交期，是制造企业生存与发展的根本，而这些根本都来自于现场。现场是创造价值的中心，在现场仅有两种活动在进行：『有附加价值的』和『没有附加价值的』；现场也是企业改革的中心，任何的进步都来自于对现场的不断改善，生产方式的改善更是发展的重心。制衣业是人力密集型的制造企业，在生产过程中，有80%左右都依靠人手操作，这对于质量的稳定、生产线的平衡及生产力的提高都带来了很大的难度。另因款式变化多、单量小、交期紧等其它因素的影向，更易导致各种『没有附加价值』的浪费的发生。(浪费，指蕴含着不会产生附加价值的任何活动或作业)工厂一直在进行着各种改良。近年来，随着工业工程技术在工厂的推广应用，各厂之改善活动都取得了不同程度的成效。并在实际应用中得到了更好的发展及完善。『CPU』是CellProductionUnit的简称，意为『细胞生产单元』,即单件流水式生产。其特点是：所有的流程都必须依照其工程顺序链接起来；每一次在每一个流程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的制品。这是一种『后拉式生产方式』，它是以现场改善为主要手段，运用工业工程、质量管理、流程管理、生产平衡等多项技术，通过改善，消除各种浪费，以达成好质量、高效率、低成本、短交期的终极目的。从广义来讲，『CPU』并不只是一种生产流程的编排方式，它是由多部门、多技术结合的一个完整的生产管理体系。尽管现在各厂的『CPU生产方式』离目标尚有较大的距离，但只要我们共同协作，不断地进行努力改善，理想的彼岸不会太远。『CPU』在实际运行中是否成功，主要取决于现场管理，提高现场管理人员的素质是『CPU』推广中的一项重要内容。因此，报告中将对一些实用的管理技巧及方法进行一些介绍，包括PDCA管理循环、5W1H发问技巧、目视管理方法的应用、主要品管手法的运用等。本报告各项内容力求详尽，介绍也要求能深入浅出，希望让有关人员不但能了解怎么做，更能明白为什么这样做。限于对生产经验的不足，难免有较多的错漏，望能得到大家的批评指正。第1章生产方式的演变及CPU介绍一、生产方式的演变制衣业之生产方式经历了几代的演变：全件起、捆扎式、渐进式、活动推车式、运输带、机械吊臂式、单元同步及CPU单件流方式(其间也有结合数种方式的混合型生产)。各种生产方式都有各自的优缺点。『CPU单件流水生产方式』，是结合了多种方式的长处，较为接近生产线布置原则，较有成效的一种新的生产方式。各厂的生产方式，主要经过三次改进。第一代：『丰』字型方式(图一)；第二代：『非』字型方式(图二)；第三代：『CPU单件流方式』用于装嵌生产(图三)加『单元同步方式』用于组件生产。从总体来讲，『丰』字型与『非』字型，都属于结合了活动推车的捆扎式生产方式，『非』字型与『丰』字型方式的主要不同，在于机械排位的变化。通过这种排位使收发的半成品传送工作较为方便。而『CPU单件流方式』且有了很大的突破，它取消了一直沿用的捆扎方式，采取以流程为主的不规则排位，省略了收发在流水中途的搬运查对工作，由作业员手交手传送在制品等等。『CPU』最大的突破，是在于生产方式性质的改变：将『前推式生产方式』改变成为『后拉式生产方式』，同时也将发展的目标不断扩展，将逐步链接从裁床到包装的整个生产流程乃至营业与排单等，形成一个整体化的生产体系。二、生产方式研究及CPU介绍现场是创造价值的中心，而生产方式则是现场的枢纽。生产方式的改良目的是：高质量、低成本、短交期。在实际生产中，影向质量、成本、交期的主要原因在于有太多的浪费。生产线常见的浪费，如：1)半成品积压的浪费；2)不良品返修的浪费；3)无效动作的浪费；4)多余加工的浪费；5)停工等待的浪费；6)寻找搬运的浪费等等。布置生产方式，首先就从研究消除浪费入手，并将相应的解决方法具体化、明确化，成为生产线布置的原则：1)方便管理原则；2)质量控制原则；3)生产平衡原则；4)流水顺畅原则；5)制品流向原则；6)空间应用原则；7)环境舒适原则；8)团队精神原则。传统的捆扎生产方式属于前推式，其优点是：着重于工序的专门化，员工训练较为容易，可令作业员较专心于操作速度的发展，前道工序易发挥个人技能。但此方式的缺点更多，如：1)每一个制程都尽其所能地大量生产，不顾及下一制程的需求，引起大量半成品堆积。不但造成了储存、搬运、查找的浪费，也使问题得不到及时的发现解决，而导致更多问题的发生，使管理显得很困难。2)缺乏对工序的细致分析与平衡分配，各生产工程的流向也未作深入的研究与编排，使生产线难以达成平衡，产生了等待、运送等无汰；3)捆扎方式造成了解包、捆扎、对号、剪取工票等动作及时间的浪费；4)大量的半成品积压，使生产线的流程时间变得很长。『CPU』针对传统方式存在的问题进行了很大的改进，将原来的『前推式』生产改变成为『后拉式』，所有的流程都依照其制程顺序及流向链接起来，每一次在每一个制程里，仅容许加工一件在制品、流动一件在制品；前制程只生产供应后制程所需要的数量。这一方式使半成品的积压降至最低。因取消了捆扎，也就消除了因捆扎造成的各种浪费。『CPU方式』着重以流程为主，这与传统方式的以个人专门技术为主有了很大的差别。机械编排采用不规则型，流程间以最短距离、传递最方便、上下制程的制品由作业员手交手传送为原则。更好地结合了各项工业工程技术，如：生产前进行方法改良；工作分配时利用时间平衡生产线；流程编排中结合动作经济原则等，流程时间也随之大为缩短。在现场管理中，『CPU』更好地运用了目视管理、目标管理等现场改善技巧，任何制程中出现因质量或不平衡所造成的堆积、停顿等问题，都可一眼看出，便于现场人员及时采取措施。在广告牌上，显示出目标及每时段产值等信息，使生产线时时都置于流程控制中。『CPU方式』着重于整体的流程控制及小组效率，各制程紧密关联，无法单打独斗，更易增强员工间互帮互助的团队精神。由于此方式在实际生产时如发生问题，很容易导致流水的中断。一些过去被忽视或认为微不足道的问题，这时便都显露出来了，如：裁片供应不足、面里布不配套、疵布配片、物料短缺、质量标准不明确、机器故障、员工缺勤等等。生产线停线会使公司及员工同时遭受损失，为此，也迫使管理层去处理各个相关部门的问题，并加强各部门的合作及明确责任。如能真正运用及发挥『CPU』的各项长处，就易较好地达成好质量、高效率、低成本、短交期的目标。但『CPU方式』是一把双刃剑，如果相关部门没有好的配合、生产前准备不充分、发生问题时得不到及时处理、未能彻底找出问题的根源予以解决及标准化而导致同类问题的频频发生，则会使实际与目标离得更远。它需迫使我们，只有通过不停地改善，才有不断的发展。是一个很好的时机，各厂因借着『CPU』的推广应用，同时进行系统的改良，也可促进『CPU方式』的完善与发展。传统生产方式与CPU生产方式分析对比表分类传统生产方式CPU生产方式性质前推式后拉式重心1)以机械及专项技术为主，2)追求个人及个别工序效率。1)以流程为主，2)发挥整体效率。流程及排位1)很少顾及制程流向，2)将机械作直线型编排，3)外观整齐而4)流程混乱；5)只作大概的工序分配，6)生产难以平衡，7)转款时只移动特种机械位置；8)生产控制困难，9)流水难以平衡；10)一包流，11)以捆扎为单位，12)由收发运送在制品；13)作业员需解包、捆扎、对编号；14)大量半成品堆积；15)周期时间长(从第一道工序到出衫之时间)16)活动推车占用空间，17)阻碍通道。1)以制程流向为主，2)将机械作不3)规则编排，4)外观较零乱而5)流程有序化；6)需作细致的工序及平衡分配，7)每款都需作不同8)的机械排位；9)可有效控制生产，10)易达成流水平衡；11)单件流，12)在制品由作业员直接手交手传递；13)由专人对号，14)不15)作捆扎，16)减少无汰；17)半成品降至最少，18)台面洁净；19)周期时间短；20)机械编排紧凑，21)缩小空间，22)通道顺畅。管理1)缺乏透明度，2)问题被隐藏不3)能及时发现及解决；4)生产目标5)不6)明确；7)生产进度不8)明确；9)凭经验安排工作及评核成绩；10)各部门独立，11)缺乏沟通及协作，12)责任不13)明确；1)目视管理，2)可及时发现及解决问题；3)制定明确的生产目标4)并跟进；5)生产进度可实时了解，6)方便控制调配；7)以数据为基准安排工作及评核成绩；8)部门间相互链接，9)共同10)合作、责任明确；品质1)生产前不2)设定标3)准；4)不5)作不6)良记录；3)问题不能及时发现。1)生产前设定质量标2)准；3)作质量不4)良记录并分析原因；5)及时反馈质量问题，6)及早解决。作业员1)着重专人负责专项技术；2)作业员各自为战，3)缺乏合作精神；1)培养多能工，2)方便工序调配及解决瓶颈。3)相互协作﹒增强团队精神,提高工作士气。其它要求1)需完善规划生产前的准备2)工作；3)需培训多技能的操作人员；4)现场管理员需具工业工程知识；5)需加强员工的质量意识；6)需设立适当的奖励计划；7)推行生产效率监察制度。注：表中『CPU生产方式』的各项特点，也是检验CPU实施成效的准绳。第2章生产线的设置与平衡生产线的设置是否完善，直接影响到质量、成本与效率，必须着重于对生产线的研究及改善。由于受款式难易及变化、单量大小、空间位置等条件的限制，又要考虑到人力配置、机械布局、生产平衡等因素，制作方法的不稳定也导致了生产线的不稳定，如机恤生产线的设置基本上每款都变，确有很大的难度。如何布置最适用之生产线，需要遵守一定的原则。一、生产线设置原则1)方便管理原则：实际生产中随时都可能发生异常，运用目视管理技巧，让质量、瓶颈等问题以及生产进度都能凸显出来，便于及时处理及控制。2)质量控制原则：质量问题能及时发现及解决，减少返修的浪费。能增强作业员的质量意识。3)生产平衡原则：建立生产线，各制程作业时间一定要平衡，达到”行如流水”的效果。4)流水顺畅原则：在制品的积压，给人可以应付生产线突发问题的假象，其实它隐藏了问题，也造成了搬运、找寻等浪费，而且占用空间。在制品在流程中快速流动，制程中不可囤积半成品。5)制品流向原则：在制品在制程间依一定方向(路线)流动，流动路线尽量避免来回或上下移动。(CPU流程中，采用左取右放，在制品尽可能向右流动)6)空间应用原则：制程与制程间编排紧凑，在制品流动距离愈短愈好。最好是上一工序做完，下一个工序不做移动即可拿取作业。7)生产线适度原则：愈长的生产线需要越多的作业员及愈多的在制品。生产在线的人越多，管理控制就愈难，也会出现愈多的错误及质量问题。生产线的长短，主要根据款式之复杂性而定。各厂基本已固定生产线的人数，其实也可用生产工序的多少及一定的人均时间为标准，计算出合理的人数，控制生产线的长度。8)环境舒适原则：照明、通风、气温应适度，坐椅舒适可调节高度，降低作业员疲劳。9)团队精神原则：激发团队精神、互相协作，创造小组效率。二、生产线设置方法准备小组作业员人数、个人达标率及作业员技能资料；取得工序分析表(分科)及标准工时数据、衫办，按分科制作顺序结合衫办，拟定出工序流程次序；计算出平均加工时间作时间平衡基准。(平均时间＝总GSD时间÷作业员人数)决定编制效率(不要低于85%)并计算出上下限时间。(上限时间＝平均GSD×编制效率；下限时间＝人均GSD÷编制效率)依据制作方法、机械及辅件、流程位置，并参考人均GSD时间，研究哪几个工序可合并在同一个制程，并定出制程次序。(制程：一名作业员所做之工作为一个制程)根据各制程之GSD时间，结合员工技能度及达标率，将各人安排入各制程中。(将组件组分成几个独立的单元)计算出预计发生时间，视其平衡状态再作适当的工序或人员调整。可计算出预计发生的平均时间及找出实际上下限时间，并计算出实际编成率作平衡参考。(预计发生时间＝制程GSD×员工达标率；预计上限时间＝预计发生产之最高时间；预计下限时间＝预计发生产之最低时间；