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张琼亚商咨询CEO二零零四年七月构建国有资本的中坚力量—大型国有投资控股集团深入改革之道2主要内容当前地方国资改革的趋势大型国资企业成功经营的核心要素大型国有投资控股集团的运营模式3当前地方国资改革的趋势4国资改革阶段性任务逐步明确经营性49%非经营性51%目前全国国有资产的分布近期的重点是消化存量资产我国现有国资总量达12万亿元，非经营性资产比重较大中远期的重点是发挥国有资本的引导作用体现国资结构调整的导向，体现产业政策的导向，体现区域经济发展的导向5三种类型的中间层国资公司开始浮出水面产业型国资公司钢铁、汽车、百货、有色金属、煤炭等以构建地方产业龙头为目标的国资公司专业型国资公司医疗、教育、媒体、城建、金融等特殊资源类的专业型国资公司投资控股型国资公司以投资控股、资产管理、资产处置为目的的综合性国资公司6一些地方国资的改革已经显露雏形上海国资改革走在全国前列产业分工明确，功能划分清晰，如电气、锦江、百联、城投、申能、大盛、盛融等重庆国资改革经验独特千亿国资加减法，重新组建水务、城投、地产、电力、公路、水利等八大投资集团广东国资改革后来居上有多少龙头、多少优势企业，就设多少个板块，并发挥广晟、广业、广弘三家资产经营公司的作用…………7大型国资企业成功经营的核心要素8调整战略、聚焦核心业务通过购并、上市等方式，重新构建产业链，实现主业的做大做强IBM、杜邦、深万科等优秀企业，大都是业务非常清晰的企业1、聚焦核心业务通过剥离、出售非核心业务以及不良资产，实现资源的聚焦如辉瑞制药出售糖果业务、IBM剥离PC制造业务等2、处置非核心业务9选择与战略定位和业务发展相匹配的有效管控模式2、管控模式的选择投资控股型国资公司偏重于财务投资式管理产业型、专业型国资公司偏重于战略管控式管理1、大型集团公司通常采用四种管控模式财务投资式管理战略建构式管理战略管控式管理直接经营式管理分权管理集权管理10构建以股东价值最大化为导向的绩效评价体系国际上通用的三大绩效评价体系基于传统财务指标的企业绩效评价体系强调国有资本的保值和增值基于平衡记分卡的企业绩效评价体系将传统的业绩评价与企业的竞争能力、管理绩效等紧密联系起来基于经济增加值（EVA）的企业绩效评价体系强调股东价值最大化，比较好地体现了价值创造的思想EVA在实际运用中还需改良考虑非能力性因素：行业、政策、垄断地位企业EVA=能力性EVA+非能力性EVA11采用EVA评价体系的国际企业案例－可口可乐公司可口可乐公司从1987年开始正式引入经济附加值指标（EVA）可口可乐公司经济附加值连续6年以平均每年27%的速度增长，该公司的股票价格也在同期上升了300%，远远高于同期标准普而指数55%的涨幅12采用EVA评价体系的中国企业案例－青岛啤酒集团2002年8月，青岛啤酒决定采用以EVA为核心的管理重组方案建立以EVA为核心的绩效评价制度EVA为各个营运部门的员工提供了统一的绩效目标EVA与年薪制挂钩弥补了青岛啤酒原有年薪制的漏洞，使经理层更加注重资本利用率围绕EVA评价体系进行组织结构变革成立青岛啤酒集团第九个事业部——“青岛事业部”，撤销原直属青岛啤酒集团总部的生产部使青岛啤酒“总部——事业部——子公司”三层管理架构显得更清晰和条理化13大型国有投资控股集团的运营模式141、投资控股功能在国资新的布局和资产组合过程中，采取主动投资方式参与，实现规模快速扩张通过适当的财务性投资方式，实现分红回报和资本增值回报2、投资银行功能对自身有能力进行资本运作的下属企业，通过一些创新的方式参与，实现资产有限运作对自身资本运作能力较弱的下属企业，通过产业整合的方式发挥资本运作的主导作用大型国有投资控股集团的功能定位151、资本流通平台通过该平台实现非核心资产的退出，同时获得所需要的目标企业或目标资产通过该平台的运作逐步扩大社会资源网络，成为广泛连接国有资本和各类社会资本的平台2、融资平台通过银行、信托、证券市场、产业基金等发挥国有资本的融资平台作用大型国有投资控股集团在国资改革中发挥的作用16大型国有投资控股集团的总体运营模式通过具体项目运作建立的业务合作关系国资委控股/参股公司通过有效管控实现的产权关系授权和委托代理关系战略合作者外部中介机构投资控股集团运作层面建立的股权合作关系有所为有所不为17大型国有投资控股集团可持续发展的商务模式①获取资产A、股权增值出售资产或股权B、企业分红②价值评估③产业整合⑤战略性退出④战略性持股股权股权资产或股权A、股权增值出售股权C、金融及中介服务18第三阶段资本运营运作主体主要内容第二阶段实施与监控第一阶段战略布局•作为控股股东，对目标产业进行深入研究•提出公司层层面的战略规划•确立龙头企业投资控股集团•龙头企业依据战略布局进行相关的具体运作•投资控股集团通过有效的管控模式进行协调、监督和控制投资控股集团及目标产业中的龙头企业投资控股集团•由投资控股集团为主导，进行资本运营•引进优质社会资本实现完全退出或部分退出大型国有投资控股集团对目标产业的价值提升需要经历三个阶段192004年4月26日，刚刚结束访问的国资委主任李荣融表示：新加坡淡马锡控股对国有公司的管理是成功的，也是值得中国借鉴和学习的20如民航局、电信局、港务局、地铁局、公用事业局、建后发展局等。其主要功能是加强基础设施建设，为社会经济发展服务依据宪法成立的法定机构依据公司法建立的国有控股公司这些控股公司以盈利为目的，代表政府对所属国有企业控股，从事各类资产经营活动。淡马锡控股公司就是这类公司的典型代表案例1－淡马锡控股的背景和定位背景：1955年取得独立后，新加坡政府选择了以市场经济为导向的经济体制。但是仍然重视国家对经济的干预和调节作用，重视发挥国有经济在国民经济中的主导作用。政府投资主要通过两类机构的活动来实现：21案例1－淡马锡控股成功运作的核心1、淡马锡完全用资产组合的思路管理企业2、淡马锡将运作的重点定义为“管人”而不是“管事”3、淡马锡以股东价值提升为单一目标而不是多重目标淡马锡将旗下的企业看作是不同增长潜力的资产的组合，一旦发现某样资产的增长潜力已经不大，其结果就是果断的出售淡马锡致力于构建有能力的董事会，并要求董事会致力于挑选和定期考核高层领导，并放手让他们全权负责公司的领导工作，在确定领导后董事会对具体运营则采取不干预的方针淡马锡依靠EVA体系考核旗下企业，对企业具体经营则绝不干预。旗下企业则用EVA考核事业部，对具体经营尽量少干预22案例2－意大利伊里公司（IRI）1933年成立，当时的主要任务是改造银行信贷体系后来其角色由理财、重建转变为管理国有工业企业，逐步发展成为意大利管理国家参与制企业的一家国家级的跨行业、综合性控股公司重组和管理国家参与制企业，缓冲政府对国有企业的过多政治干预有效地协调国有企业的决策，为国有企业提供明确的战略指导角色定位功能定位23早期涉及金融、交通、通讯、冶金、电力、机械、农业及不动产等诸多领域后来涉足包括国防、航天、电站建设、工业自动化、广播电视、基础设施建设、造船、半导体、金融服务等多个行业领域，大部分为意大利的重要支柱产业通过市场化方式获得、出售资产对所拥有的工业资产进行重组在进行结构重组、挖掘现有企业的潜力时，积极进入新领域，兼并私人企业，与本国及外国私人企业联营业务板块业务运作方式案例2－意大利伊里公司（IRI）24上海市延安西路2558号8号楼邮编：201103电话：021-629590012004-07-23