关于公司治理案例分析4篇

关于公司治理案例分析4篇【前言导读】由网友为您整理收编的“关于公司治理案例分析4篇”精选优质范文，供您参考学习，希望对您有所帮助，喜欢就下载支持吧！公司治理案例分析【第一篇】某顾问常在某区域辅导行业客户，以前辅导过A鞋厂，里面有个仓库管理员，小伙子管理不错、做事也很勤快。过了一年再去辅导B鞋业，这个小伙子在这家企业应聘上了生产厂长。当然是刚去不久，当时的人事经理告诉我是他负责面试的，说这个小伙子管理理念很不错。不过干了四个来月就把他辞退了，人事经理说下面反应他什么都不懂！再后来听说这个小伙子又在C鞋厂应聘上了厂长的位置。问题：你觉得B鞋厂的人事招聘出了什么问题？造成这个小伙子快速离职的责任与原因是什么？你预估一下他在C鞋厂会干得怎么样？首先说说B厂的人事招聘的问题：第一，对拟招聘岗位的岗位职责和要求没有清晰的标准，而是仅仅感觉对方管理理念很不错就招聘，没有对应聘人员的经历、能力与岗位要求进行深入的匹配；第二，人事经理由于下面反应他什么都不懂，就很快将其辞退，也是极其武断的，只能进一步说明B公司的人力资源的相关制度极其不健全。造成小伙子快速离职的责任和原因，我觉得应该从两个方面来看：第一，从员工的角度，对于应聘厂长这种级别的员工，应聘者首先应该对应聘岗位职责和要求的能力有清晰的认识，应该抱着互利共赢和长远合作的态度来参加应聘，不能抱着投机取巧的态度。毕竟应聘成功只是开始，如何在后续的工作中展现自己的能力，为企业创造价值才是根本。第二，企业要建立完善的招聘、考核制度，对拟招聘的岗位要明确岗位职责与要求；建立科学有效的招聘流程，严格筛选应聘人员，特别对于重要的岗位，更是要慎重；建立完善的绩效考核制度。该小伙在B厂的不成功的任职经历，可能是小伙的原因造成的，也有可能是B厂的管理混乱造成的。而小伙能够重新再C厂应聘上厂长的位置，说明小伙可能真有一定的的能力，我觉得最终小伙在C厂干的如何，取决于C鞋厂的管理制度。如果C鞋厂的各方面的人事招聘制度完善，说明小伙真有一定的水平，很有可能小伙能够在C鞋厂取得成功。公司治理案例分析【第二篇】近日，xx电器股份大股东推荐董事人选的落选，是我国股份制上市公司治理机制优化进程中，具有“代表性”的事件。个中所折射的公司结构治理机制问题，值得加以深入剖析和盘点，以利于企业界借鉴运用。市场选择xx电器股份是一家专业从事空调生产制造的企业，1996年上市以后，一直保持着行业内领先地位，经过二十年的快速发展，2023年度营业收入达到亿元。这期间，特别是2006年以来，经过股权分置改革、控股主体减持股份，加之公司先后两次增发和三轮管理层股权激励，珠海市国资委已从原来持有60%股份的绝对控股地位，转身成为仅有%股份的第一大股东。当大股东不再具有绝对控制地位时，如何发挥其在公司治理中的主导和引领作用，显然已不同于以往那种“一只手压倒一片手”的话语权时代。第一大股东只有使自己对于企业发展的意图为小股东所理解，才能形成股东意愿和经营目标的一致性。这对大股东既有的思维方式和行为方式可说是一个挑战。此次xx电器股份大股东推荐董事人选的落选，就是对其传统思维的棒喝。由于xx电器董事长退休，企业核心成员发生替换，国资委当然有权派自己的代表入驻xx，担任监管者角色。但是，应当看到，一个法人治理健全的公司，在决定高层人选，其实也就意味着决定企业发展前途命运的大事面前，不仅大股东有参与权、决策权，机构、中小股东也有参与权和决策权。大家在一个平台上民主参与，通过票数决定企业的前途命运，才能够让企业汇集多方才智，走得更稳更远。可惜，此次大股东在履职推荐董事人选时未能够及时与其他小股东通气协商，被推荐人选尽管具有银行和政府部门工作的背景，但是不熟悉制造业特别是空调业的情况。小股东出于对公司既有发展惯性的呵护，对于企业核心人物替换可能带来的不确定性的担忧，将其选票集中投给了当前的经营团队。这种信任来自两个方面：一方面企业经营得好，另一方面有过企业历史上一再证明了的出色的市场绩效。这是一个市场选择，而不是权力选择。此次事件，不是一个句号，而是一个逗号。今后，更多的中小股东或将积极参与公司治理。这一结果亦反映了中国上市公司自股权分置改革以来治理结构正在不断优化。像xx这样的家电行业，公司治理方面之所以做得相对好些，就因为家电行业是中国市场竞争最为激烈最为充分的领域，越是竞争激烈的行业，越要靠过硬的质量和优秀的管理取胜，来不得半点虚的。在市场的大浪淘沙中，是血雨腥风步步惊心地塑造了市场能人，他们很自然地会赢得大小股东们的信赖，而机构投资者也希望选用更熟悉竞争性行业和公司经营的人选成为公司董事，新任成员代表了各方股东的利益。投资者能够通过“用手投票”实现自己的意志，一是表明这些公司的治理结构走向成熟，二是表明中小股东维权意识的上升。这说明中国资本市场正在一步步地走向成熟。由此，围绕股东关系处理给我们的启发是：股东之间是抱着共同目标而构成的资本合作关系，就股东身份而言，相互之间的权利是平等的，差异只在于彼此所持有的股权数量，从而导致投票权利力量的差异。大股东尽管拥有一定的主导性话语权，但必须尊重小股东的意愿，才能够获得调度整合小股东资本资源的影响力，从而最终放大自身的资本能量。否则，小股东们则可以团结起来，形成超过大股东的联合力量，使大股东的“为所欲为”难以得逞。决定公司治理机制有效性的一个重要基础，在于公司股权结构的合理性，现代公司治理中如何保证股东之间的相互制衡关系，必须防止“一股独大”现象。也正是这样，英美国家对于股份制企业均设置了限制第一大股东持股数量的相应法律。股权结构分化如何在公司治理的结构和机制的设计中，降低大股东对中小股东的代理成本，是我国改善公司治理的一个挑战。不难看出，对于现代公司治理的制度设计，需要特别关注公司股权结构的安排，这正是公司治理机制发生的起点。xx电器股东大会上，中小股东之所以能够成功挑战大股东，就与xx电器的股权结构有着密切关系。xx电器股改后，大股东减持将股权转让给由关联销售公司共同组建的企业持股，使其成为企业的第二大股东，不仅在经营活动关系上形成紧密的利益相关者，加强自身对于市场拓展的利益相关力量，同时也形成企业股权关系上的具有足够话语权的制衡力量，使治理机制逐步趋于完善，大股东的话语权受到一定的制约。联系我国企业改革实践进程，多数上市公司由国企改制而来，股权高度集中，第一大股东几乎完全支配了公司董事会和监事会。由于国有控股比例过高，政府可以直接干涉企业的人事任命和日常经营，如果对大股东缺乏有效的约束机制，任其在日常经营中独断专行、不规范运作，就会损害上市公司和中小股东的利益。此外，原来的国有企业在进行股份制改造时，出于对现代产权关系认识理解上的保守、僵化，多数改制上市企业的股权结构安排上，都表现为国有资本股权超过51%以上，以致于总是存在“一股独大”、“一只手压倒一片手”的治理状况。与之相伴随，股票投资者难以做到“用手投票”取得公司治理话语权，其行为只能是选择“用脚投票”，必然扭曲地表现在对于股票“二级市场”的过度投机，这种情形也影响了资本市场应该发挥的引导资源配置的基础性功能的正常发挥。正是经过了“股权分置改革”和赋予国有股权“全流通”属性和能力以后，为了促成治理机制优化，大股东对上市公司的持股数量绝大多数已经降至50%以下，由此开辟了我国企业股份制改革积极效应的释放空间。其实，近年中国资本市场上市公司中，小股东成功挑战大股东的案例正在逐渐增多。如在xx事件之前不久，武钢450亿元关联交易项目就遭到中小股东否决。另据相关市场统计显示，2009年有8家公司披露了股东大会议案被否决的公告，2023年增至10家，2023年达到15家。其中，不少涉及资产置换、定向增发等资产重组内容。虽然与那些公司治理成熟的国家和地区还有较大距离，但在国内资本市场，中小股东“斗法”大股东的案例正悄然呈现增多之势。xx事件所投射在公司治理制度设计方面的另外一个重要启示，就是对于公司治理中的某些决议内容，引入“累积投票制”形式，由此可以放大小股东投票权利运用的集聚性能力，形成对大股东的钳制力量。据介绍，此次xx电器股东大会就是采取了“累积投票制”的方式，在这种情况下，持股数量多的股东，在与其他股东存在一定分歧和相互博弈的情况下，如选举策略有失误，也可能导致失败。正是由于小股东们出于对核心团队驾驭行业发展能力的担忧，所以将选票集中投给了长期与原董事长成功合作的被称之为“铁娘子”的董明珠，其得票超过了100%，达到%。正是这样，在不断摸索优化公司理治规则的实践中，对于决定影响公司长期发展的重要议案，《公司治理指引》进一步规定了“特别议案”类别，要求必须有三分之二以上的得票方为有效。由此增强公司治理制衡关系的力度，保证公司治理的严肃性、科学性和有效性。公司治理案例分析【第三篇】如果让央视名嘴当星巴克的CEO,星巴克会卖什么?央视名嘴对星巴克咖啡成本不足4元曝光后,许多网友纷纷打抱不平,认为星巴克售价相当合理。本次咱们就从企业成本管理和定价的角度对咖啡价格进行一番解读。星巴克咖啡的成本结构如下图：如果不是从消费者的角度，而是从星巴克财务管理人员我们应如何理解企业的成本?我们认为单纯从原材料价值来理解成本是非常不完整的，而应更多从价值链角度。央视名嘴对星巴克价格的质疑隐含了一个前提，就是消费者购买星巴克看重的是咖啡本身的价值(4元)。而人工费用(元)、设备折旧(元)、房租(元)等提供的都是无效价值，因而是无效成本。那我们何不做一个头脑风暴?假设行政开支和税费不变的情况下，如果央视名嘴担任星巴克中国区CEO，他会应该将这些无效成本剔除哪些?从铂略财务培训整理的上表可以看到，原本售价28元左右的星巴克咖啡，如果将广告推广等运营成本砍掉，他将成为一家没有品牌效应的美式咖啡店，咖啡售价元;如果进一步将房租(店租)削减，他将成为一个没有座位的外带咖啡销售点(类似街边奶茶店)，外带咖啡售价;如果进一步将人工费用削减，他将成为自动售货机中销售的罐装咖啡，售价元;如果再削减掉设备折旧，那么大概只能变成超市里出售的咖啡粉了。回想一下，我们消费者用元购买一杯外带咖啡，用元购买一杯罐装咖啡不也是很合理的吗?当我们用28元购买星巴克咖啡时，我们购买的不仅是咖啡粉，而是即时冲泡咖啡的服务，是一个和客户沟通的第二办公室，是一个可以谈谈情说说爱的私密空间。事实上，真正的星巴克财务管理人员非常清楚他们销售的什么。星巴克在亚洲以外的地区往往是街角的的一个小咖啡馆，其定位是当地的低档咖啡店(主营业务是外带)，70%-80%的消费者并不会在店内享用咖啡，而是带走。而亚洲地区星巴克的价值主张是“第三空间”，即消费者在生活中除了家、公司以外最常去的第三个地方。联想到企业的成本管理和定价，我们认为财务管理者在成本定价的过程中，千万不可以认为成本是越低越好，企业所发生的一切成本都应该是为了向消费者传导价值，向客户传导核心价值的成本就算再高也不能削减。就如同本文中的星巴克一样，看似卖的是咖啡，其实是一个舒适的空间啊。公司治理案例分析【第四篇】《公司治理案例》这一书围绕世界顶尖公司的创立、传承与控制进行案例讲解，较为生动、容易理解。公司治理这一现代商业组织形式，从其开始成立以来，就一直成为公司发展的关键点和亘古话题。好比一个人的身高是由骨骼决定的，骨骼生长发育的好，身材便高大；骨骼的生长发育出毛病，会导致生长障碍，身材便矮小。而公司治理结构就是公司这个法人的骨骼，决定着公司能长多高、多大和多强。那些改变世界的公司，是由创建她的公司灵魂人物及其后继者们设计、培育、修正和发展起来的，通过公司这个组织从经济、文化和社会，甚至政治等方面改变和发展着这个世界。从摩根、花旗到通用电气公司的创建与发展，从德意志银行的全能模式到瓦伦博格集团的投资控股，从杜兰特的兴起与跌落，到思科创始人和古奇家族的出局，现代公司发展就是一副资本与产业交互作用的画卷。同样，平凡的产品也可以缔造出不平凡的企业——克洛克以售价低廉的汉堡包打造了麦当劳帝国；坎普拉德以物美价廉的家居用品打造出了宜家帝国；沃尔顿以“折扣价格、