三龙电气品牌规划战略研究

北京交通大学硕士学位论文三龙电气品牌规划战略研究姓名：高永利申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：张明玉20070401三龙电气品牌规划战略研究作者：高永利学位授予单位：北京交通大学相似文献(10条)1.学位论文吴凤珍法雷奥雨刮中国公司的发展战略规划2005本文通过收集市场信息，行业信息，企业信息，并加以整理、分析和研究，为Valeo集团设计新的中国公司战略:1、整合重组战略2、市场产品战略3、品牌管理战略整合重组战略就是将法雷奥雨刮上海公司与温岭公司整合重组，成立法雷奥雨刮中国公司。实施整合重组战略后，法雷奥雨刮中国公司将有一个统一、高效、精简的组织结构，有一个统一的客户市场，统一优化的供应商资源，有明确合作的产品分工，它是各种资源合并增强的统一体，这个统一体将更有效率，更具竞争力。市场产品战略，将通过对市场细分和分析，确立法雷奥雨刮中国公司的产品定位和策略。品牌是企业的一种无形资产，品牌是有价值的，品牌的拥有者凭借品牌能够不断地获取利润，对于一个企业，可以是一企一牌，也可以是一企多牌，或者是一品多牌。每个企业都将根据各自的细分市场，市场定位，来制定各自的品牌战略。本文将通过对品牌战略管理和实施的研究与探讨，使法雷奥雨刮中国公司获得更大的市场份额和更多的利润。通过实施整合重组战略，市场产品战略，品牌管理战略，预计法雷奥雨刮中国公司，可实现短期至2007年销售翻一番目标，中期至2010年销售翻二番目标。2.学位论文唐宇明云南瑞远建筑公司品牌建设战略研究2008随着改革开放的进一步深化，建筑市场的竞争日益激烈，建筑企业将面临严峻的市场考验。特别是在技术、产品日渐趋同的情况下，建筑企业必须采取多元化的竞争手段才能提高企业的核心竞争力。其中，品牌战略作为内部建设和外部表现的高度统一，在日趋激烈的市场竞争中发挥着重要作用。云南瑞远建筑公司的领导层认识到品牌作为一种无形资产，对公司发展意义重大，公司亟需进行品牌战略规划，进行系统的品牌建设。本文针对瑞远公司品牌战略规划、实施中遇到的问题。在借鉴、分析国内外理论研究成果的基础上，分析、总结了建筑行业进行品牌建设的情况。以此为理论基础，首先分析了云南瑞远建筑公司所处的宏观环境、市场环境、竞争环境，及公司的资源和能力。其后结合公司战略目标、竞争力等要素，进行了瑞远公司品牌战略定位，提炼了品牌核心价值，建立了品牌战略的实施体系，最后就实施措施保障提出建议。论文的绪论部分提出了课题的研究意义及研究方法，正文中通过定性与定量相结合的办法，分析瑞远公司在市场竞争过程中的优势、劣势；所面临的机会和威胁。制订合适的品牌战略目标和实施方案，为瑞远公司的发展提供了有益的参考。本文所采用的方法包括：SWOT分析法、综合分析法、企业形象识别系统(CIS)设计等。本文研究的意义在于，首先为瑞远公司的品牌战略规划提供了理论依据和品牌建设的实际操作思路；其研究成果对其他中小建筑企业有一定的借鉴意义。3.学位论文冯胜明资源能力观下GZRA医院集团公司战略规划研究2008资源和能力是企业建立和保持竞争优势的基础。在目前和未来所面临的越来越复杂和动态的竞争环境中，企业要想连续不断地获得高于平均水平的投资收益率，必须从自己的特有资源、能力和核心竞争力出发，选择有吸引力的行业和符合行业特点的战略，赢得竞争。基于资源与能力观的有效公司战略，是由远景、目标与目的、资源、业务以及结构、体制与过程等基本要素组合而成的、协调一致的“战略三角形”系统，这个系统创造了公司的竞争优势并带来社会与经济效益。故此，论文从企业战略理论中的资源与能力观入手，以大卫·J．科利斯与辛西娅·A．蒙哥马利提出的、基于资源与能力的“公司战略三角形模型”为核心理论框架，对GZRA医院集团的公司战略进行研究。首先，论文对GZRA医院集团的企业文化(包括远景与战略目标、核心价值观)进行评价与制定，提出集团的远景(远景、目标)应着眼于“植根于中国的医疗事业，向健康服务的高端发展，以最具竞争力的专科模式，品牌扩张”；使命(目的)着眼于“我们所做的一切使更多的生命受益，高尚的服务行为使顾客感受更多的健康价值”；核心价值观重点体现三个方面：一是高度合作，二是感恩回报，三是诚信共赢。远景、使命、价值观所组成的核心理念集中反映了集团的远景、目标和目的，是对企业的性质、方向和追求的规定，其所能达到的层次将对集团的未来和价值创造产生决定性的影响。其次，论文从资源和能力理论入手，对GZRA医院集团的资源能力要素进行分析，认为该集团的资源和能力可以支撑下一阶段的若干扩展需求，但也面临突出问题。应从有形资产、无形资产、组织能力三个方面积累有价资源，并集中在融资、投资、品牌、成本、产品和服务、人力资源这几个方面建设集团的能力。围绕有价值、难模仿、可扩展三个基本特征，着重在业务和技术层面对医院核心竞争力进行予以分析，结论是该集团的医院普遍缺乏核心竞争力，应围绕核心技术的引进开发加快速构建医院的核心竞争力。有价资源的增长和各项能力的发展是集团形成和保持竞争优势的基础。第三，论文从地理、产品市场和垂直整合三个维度，对GZRA医院集团的经营业务范围进行研究。地理、产品市场和垂直整合三个维度规定着企业的竞争空间和经营范围，合理的范围可以帮助集团获得范围经济的优势，形成良好的产业布局。通过对医药产业链条的分析，本论文指出GZRA医院集团向上下游发展即前向一体化和后向一体化的利弊。内部发展、兼并收购和联盟是集团单一主业发展或多角化发展的三种形式，均有利有弊。在业务层面，论文对该集团“大专科、小综合”的思路进行清理，提出面对市场的扩展模式和业务组合，集团面临着竞争战略的选择。集团的范围、业务进一步形成其获取竞争优势的基础。第四，在GZRA医院集团的法人治理结构、组织结构、管控模式和协调机制方面，论文认为集团的管理面临内耗和失效的风险。法人治理结构不完善，投资者和经营者角色混淆。职能型的组织架构存在缺陷，内部经营职能缺失，市场营销部门分分合合，尤其严重的是，“人治”和多头管理导致了集团内部的混乱和低效。论文提出集权有道、分权有序、授权有章、用权有度的管控思路。不断创造价值的组织应有与其战略相匹配的结构、体制和过程，有助于集团利用有价资源和能力，为企业建立竞争优势提供组织保障。最后，本文认为，公司的远景、目标与、资源能力、范围业务、结构体制与过程之间存在内在一致性和相互匹配的要求，不可或缺。论文对GZRA医院集团和医院关键成功要素以及价值链进行了分析研究，强调构成集团战略的各要素之间的协调一致性，正是这些一致性使战略成为一个整体，创造价值并盈利。营造竞争优势，就要把企业看作一个价值创造系统。集团必须尽快建立系统化的战略管理体系，并需要一个强有力的推手。集团的投资者团队和高管团队，是否具备企业家的胸襟、情怀、素养、能力和眼界，决定了集团所能达到的高度，将对集团战略的制定和实施产生深远的影响。本文的结论是，随着产业环境的和行业政策的变化，GZRA医院集团需要对自身基于资源和能力的发展战略进行及时调整，朝着做大与做强相结合的方向努力。集团要走得更远，就要承担更多的社会责任，做企业公民，践行良好的企业伦理，与阳光同行，做阳光产业。4.学位论文邱明企业并购的有效性研究2004该研究正文部分共分四章,各章主要内容包括:第一章:企业并购有效性理论和研究的述评.第一次企业并购浪潮兴起于19世纪90年代末的美国,从那时起,学者就从不同角度、运用不同方法开始了对并购活动的研究.从众多的论述中,该研究选取了蕴含并购有效性的经典理论研究成果:马克思对企业并购有效性的阐述;西方并购理论和实证研究中有关企业并购有效性部分的述评;国内并购理论研究中有关企业并购有效性部分的述评.力图深度挖掘现有理论的丰富内涵,将其中的论述按照全新的角度进行整合,从而取得新的认识,为目前的并购实践活动提供有益的参考.第二章:全球五次并购浪潮的回顾及有效性分析在全球企业并购一个多世纪的发展历程中,以美国为首的西方国家先后掀起了五次大的并购浪潮:19世纪末20世纪初,爆发了第一次并购浪潮;两次世界大战之间的20世纪20年代,爆发了第二次并购浪潮;第二次世界大战后的50——60年代,爆发了第三次并购浪潮;70年代——80年代,爆发了第四次并购浪潮;90年代至今,爆发了第五次并购浪潮.第三章:国内企业并购的回顾、现状、展望及有效性分析中国的企业并购已经历了三次浪潮:第一次企业并购浪潮始于1984-1987年,1987-1989年达到高潮;第二次企业并购浪潮兴盛于1992年——1996年;第三次企业并购浪潮从1997年起,直到现在.第四章:企业层面的并购有效性机理研究企业通过并购的方式实现扩张,有许多不同的驱动原因.从追求战略协同的角度来看,可以总括性地分为增长性协同动因和降低成本性协同动因,这也即我们企业管理中常常提及的企业增效的两种途径:开源和节流.增长性协同动因一般可以归纳为以下七个方面:1、构建企业核心竞争力;2、增加市场占有率,追求规模经济;3、减少竞争,提高市场控制能力;4、获得新产品、新技术或新的分销渠道;5、巩固声誉或获得信赖,增加无形资产;6、对外部环境的变化做出反应,与变化保持同步;7、进入新市场,开展多元化经营.协同效应在并购中实现的路径:1、通过多重协同规划,增加协同收益获得.2、努力减少溢价,或使溢价小于协同效应收益.通过前面对影响并购有效性的各种因素的分别探究,该研究现在可以加以汇总,构建出企业并购的有效性模型.该模型可以与德尔菲法相结合,用于对企业(包括上市企业和非上市企业)并购活动的评价和预测,也可以为并购设计提供理论框架支持.5.期刊论文肖侠企业无形资产战略管理研究-工业技术经济2008,27(10)知识经济时代,无形资产已成为企业重要的经济资源,是企业获取持续竞争优势的关键,企业必须从战略层面加强无形资产管理.本文对企业无形资产战略管理的内涵及战略管理特征进行了分析;对企业无形资产战略管理中的战略规划、战略组织以及战略控制等基本职能进行了较为系统的探讨.6.学位论文韩彩欣企业资源配置方法研究2002该文针对波特的价值链模型,指出价值链模型中需要反映出无形资产对企业价值的增值作用,并对无形资产对有形资产的价值增值作用进行了度量.文中还指出在目前的战略管理方面的文献中,企业资源配置的方法主要探讨的生产性资源如何有效配置,而针对企业的剩余资源应该配置在哪些方面,采取何种方法配置,还没有明确的表述.该文在现有的资源配置方法的基础上,提出了企业资源战略规划(EnterpriseResourceStrategyPlanning)的思想,该思想包含了三层涵义:第一层通过企业资源规划(ERP)或客户同步资源规划(CSRP)等现有的资源配置方法有效配置企业内部资源;第二层企业需要处理好剩余资源的有效配置;第三层企业的眼光不能只停留在企业内部,通过虚拟企业和资本运营两种方式突破只在企业供应链范围内规划资源的限制,扩大企业控制外部资源的范围,保持企业长期发展的潜力,使企业具有长期的竞争力.7.学位论文马世刚平衡计分卡理论在医院管理中的应用2007平衡计分卡(Balancedscorecard简称BSC)是哈佛商学院罗伯特·卡普兰(RobertS.Kaplan)教授和美国财务管理专家大卫·诺顿(DavidP.Norton)博士在1992年提出的，它是在总结了数十家世界著名企业的业绩评价体系的成功经验的基础上，提出的一个战略管理、业绩评价工具。平衡计分卡是目前世界公认的实施战略和激活无形资产的最有力武器。Kaplan和Norton(2004年)通过对BSC应用和发展的回顾性研究，发表了基于BSC战略路径图的方法，提供了对无形资产进行战略衡量的有效方法，拓展了BSC的应用范围和功能。平衡计分卡是一个衡量、评价某单位的综合计分指标体系；是一系列财务绩效衡量指标与非财务绩效衡量指标的综合体。平衡计分卡把注意力主要放在组织战略目标的实现方面。因而，卡普兰和诺顿把“平衡计分卡”作为战略管理体系的基石。作者在研究学习平衡计分卡理论的基础上，结合多年在