房地产企业人力资源成本管理与控制论文

房地产企业人力资源成本管理与控制论文无论是身处学校还是步入社会，大家都写过论文，肯定对各类论文都很熟悉吧，论文写作的过程是人们获得直接经验的过程。你知道论文怎样写才规范吗？以下是网友分享的“房地产企业人力资源成本管理与控制论文”，欢迎阅读与收藏。摘要：在市场竞争加剧的生存条件下，房地产企业需要探索如何对各环节不必要成本进行管理和控制，在节约成本的前提下保留和吸引优秀的人才，提升企业的核心竞争力。本文将简要分析房地产行业发展现状，说明对房地产企业人力资源成本加以管理和控制的重要性，并归纳总结现阶段房地产企业人力资源成本管理与控制过程中存在的问题，探析切实可行的方法与对策为房地产行业管理人士所借鉴，将知识转化为生产力，推动房地产企业的发展和进步。关键词：房地产行业；人力资源；成本管理与控制；分析与对策一、人力资源成本理论概述一个单位或组织为实现组织目标，获得经济利益和社会效益最大化，而在获得、开发、使用、保障必要的人力资源和人力资源离职过程中产生的所有费用支出的总和，即为人力资源成本。人力资源成本按照人力资源及其特点可以分为获得成本、开发成本、使用成本、保障成本和离职成本五部分，这五部分又可以各自细分。笔者将在文章下半部分作细述。人力资源成本是企业建构和实施人力资源管理过程中的必然会产生的资源投入。在人力资源管理体系中，“人”是一种可以开发、使用和增值的资源，创造力是特殊的生产力，人与创造力的结合可以产生足以推动企业向前的动力。按照人力资源成本的管理过程，可以将其划分为六部分：人力资源管理体系构建成本、人力资源引进成本、人力资源培训成本、人力资源评价成本、人力资源服务成本、人力资源遣散成本。在分析成本时运用计量模型，如“人力资源重置成本计量模型”，计算人力资源管理和员工行为所产生的经济价值，评估员工的实际价值，亦可为企业在挑选优秀员工、制定员工培养计划时提供数据参考，筛选出有价值的人，剔除阻碍企业发展的因素。二、房地产企业实行人力资源成本管理与控制的意义20xx年，房地产行业持续保持“冷却期”，较20xx、20xx年调控力度没有减弱，国家在继续抑制非理性购房需求的同时强调扩大并落实“有效供给”。截至今年上半年，房地产市场下滑趋势基本已经成型，具体表现为商品房销售面积增速和销售额增速逐步下滑，住宅类用地土地成交楼面均价和成交溢价率走低、土地流拍率和流拍现象增加，房地产行业发展形势严峻，房地产企业纷纷寻求解决办法。在我国，人力资源成本是一门近几年才发展壮大的研究体系，作为一个专门分析“人的价值”的管理方法，对人力资源成本进行管理和控制，能够从企业核心———人的层面增加很多价值和潜在利润增长点，对于房地产企业而言，对人力资源成本进行科学合理的管控，不仅有机会摆脱传统房地产企业缺乏专业人才的困境，还有可能因此而推动企业的转型，成为企业发展的新契机。三、房地产企业人力资源成本管理与控制过程存在的问题（一）部分房地产企业人力资源成本的管理与控制处于初级阶段人力资源成本管理与控制近几年才在我国发展和壮大并为部分企业所重视，很多企业成立了专门的企业人力资源管理部门。但是，人力资源成本管理发展的现实是部分房地产企业的该项工作仍处于初级阶段，企业对人力资源成本管控的作用认识不全面，对人力资源成本管控的投入不足，且工作内容主要为事务性工作，想要将人力资源方法论与专业工具相结合，有效地发挥人力资源成本管理与控制的真正作用还有很长一段路要走。（二）企业对人力资源成本的管理与控制认识不充分现阶段，部分企业制定战略发展规划时人力资源部门主要负责发布招聘信息、职工考勤、员工技能培训等，并趋近机械化工作，将人力资源部门发展成为一个服务性强的部门。由于企业这种对人力资源管理的模糊定位，导致人力资源部门本身应偏重的人力资源成本的管理和控制，和应为企业进行员工价值分析判断、规划员工职业发展方向、压缩人力资源成本的功能得不到充分发挥。（三）企业忽视对员工价值和潜力的开发，以及向心力的培养近几年房地产行业的竞争加剧，房地产市场迅速膨胀，对人才的需求也随之增长，人才竞争成为企业间主要的竞争活动之一。对于开发商而言，其主要工作是开发房地产项目并通过运营获得利润，周期一般在3~5年，见利润快。也正因为实现利润快，运作周期短，一个项目结束后重新组建新的项目的要求也严格，在此过程中对员工进行培养的人力、财力和精力的投入相较于短期利益实现显得成本高，且不是十分必要，企业不重视对长期人才的培养是业内普遍现象。但员工追求的更多的是长远利益，如完善的`晋升平台、符合期待值的职业规划、与能力相匹配的薪酬待遇以及自我提升的学习和进修机会，甚至对于部分员工来说，他们对晋升平台和学习进修机会的重视会优先于薪酬待遇。因此，在个人需求与企业提供待遇达不成一致时，企业的员工只能选择适当机会跳槽以寻求更好的公司作为提升跳板。值得注意的是，房地产开发企业需要和重视的正是自己所忽视的多元化发展的人才，在忽视培养企业自己的人才的同时，希望能够通过向外招聘挖掘更有工作经验、工作能力的人才。这种想法和行为在一定程度上必然会增加企业的人力资源成本，是不健康的人力资源管理方式。四、人力资源成本管理与控制的方法与策略房地产企业想要实现科学合理、可持续发展的经营目标，首先需要实现科学化、现代化的人力资源管理。从本质上来说，房地产企业需要持续坚持“以人为本”的管理理念，认清员工的主观能动性的重要作用，通过管理充分调动员工的创造力和活力，转变“降低成本”这种单一的固化思维，反思和探析如何真正降低成本，认识到对人及其行为管理的重要性，具体包括以下四部分。（一）降低获得成本人力资源获得成本是指单位或组织在招募和录取员工过程中产生的成本，主要包括招募成本、选择成本、录用成本、安置成本四部分。企业应做到科学布局合理规划，首先制定全面的人力资源规划方案，统一招聘目的，明确企业或项目发展各个阶段对人才的具体需求，分阶段筹划；其次，企业在进行招聘时应避免传统的一味压低薪资待遇以节省人力资源成本的理念，管理者和招聘人员应用长远的眼光看问题，站在企业发展的角度招纳人才，挖掘有潜力、有毅力的年轻人，作为辅助企业不同阶段发展的储备资源；第三，企业管理者应重视招聘队伍的组建工作，“物以类聚、人以群分”，且现阶段的年轻人更重视团队氛围和企业文化，所以组建一个优秀的招聘队伍，在选择适合企业发展的员工方面有着尤为重要的作用。（二）降低开发成本人力资源付出开发成本的目的是为了提高工作效率，在获得人力资源后需要对其进行培训，使其具备上岗的工作能力。所以，人力资源开发成本指的就是为提高员工的技能而发生的费用。人力资源开发成本主要包括上岗前教育成本、岗位培训成本、脱产培训成本等。企业对员工进行不同时期的岗位培训，一方面可以培养员工具备基础业务技能，积极适应企业文化和企业环境；另一方面也可以让员工了解企业对其的重视程度，在学习和培训的过程中融入向心力和凝聚力的培养，如通过定期团建、共同学习交流等，既帮助员工提升自我，又增强了企业荣誉感和主人翁意识，为企业储备忠诚度高的人才库奠定基础。除此外，企业还应健全反馈制度，拓宽反馈渠道，通过不同形式如领导信箱、意见征集等，真正了解员工的想法和动态，以此为基础强化和完善培训体系，避免培训过程中产生不必要的开发成本，造成企业资源浪费。（三）降低使用成本人力资源的使用成本是指单位或组织在使用员工的过程中发生的成本，主要包括维持成本、奖励成本、调剂成本三方面，落到实际工作中，我们可以理解为建立完善的奖励机制。首先，企业应建立一套公平、科学、有效的考核标准，树立统一的行为规范；其次，完善奖惩制度，这个部分可以与培训体系共同建立，将培训和学习作为奖励的一部分，既能调动员工的参与度，又能实打实地促进员工进步，一举两得。（四）降低离职成本人力资源的离职成本包括离职补偿成本、离职前低效成本、空职成本等。虽然企业内部施行的末位淘汰制、轮岗等造成的人员流动有利于激活员工的斗志，促进员工的良性竞争，但也给企业的经营带来一定的影响，如商业机密外泄、客户资源逃离、人才流失等。对此，企业首先应在员工入职签订合同时就签订保密和就业禁止协议，明确责任和义务；其次，加强不同层级的权限范围制定，适当时可参照“三权分立”制度，平衡制约权利重心；第三，挑选和组建储备管理干部，避免核心人员离职后阻碍企业运转，产生不必要的离职成本。房地产企业要面临的短期和长期问题较多，对人力资源成本进行管理与控制在房地产企业发展有着重要意义。因此，需要我们努力探索如何科学有效的对人力资源成本进行管控。笔者希望通过上述分析，为相关人士提供可借鉴的方法或思路，以期帮助企业解决相关问题。参考文献：[1]罗丽，廖小明。从房地产行业看战略视角下人力成本管理[J]。青岛大学学报（自然科学版）。[2]纪莎莎，唐伟。企业人力资源成本控制问题研究[J]。企业改革与管理。[3]李式庭。人力资源成本管理与成本控制分析[J]。南方农机。