项目管理学习心得【精选4篇】

精编资料，供您参考项目管理学习心得【精选4篇】【前言导读】由三一刀客最美丽的网友为您分享整理的“项目管理学习心得【精选4篇】”文档资料，以供您学习参考，希望这篇文档对您有所帮助，喜欢就分享给朋友们呢！项目管理的基本流程与要点【第一篇】最近1年来，有不少熟识的朋友在考虑从传统领域切入到互联网，或者说是放弃了传统的生意，而转型到互联网方面开始新的创业，他们希望能在互联网上创立新的事业和新的高度。但是，在他们印象里，互联网是一个比较笼统和模糊的的概念，特别是作为第四媒体的互联网媒体方面，从项目立项到技术开发，再到后面的运营推广，这些流程问题，对于他们来说是非常陌生的。所以在这里，我以自己这几年来积累的一些项目经历和经验，做下流程概述，希望能起到抛砖引玉的效果，同时也为这些朋友的创业起到参考作用。一，初步立项：在立项前我增加了“初步立项”这一步骤，是为了说明：有些老板在“想做”和“何时做”之间，总是处于一种徘徊状态，而这个徘徊期往往不短，结果很可能会错失掉好的时机……换句话说，也就是优柔寡断、犹豫不决。这个阶段主要涉及到的人员有：老板决策团队这个阶段的结束标志是：做or不做（做的话，继续向下）二，正式立项：到了这一步，我们可以就这个项目可以开始具体的工作开展了。这个阶段，应该完成下面几个方面的方案：1，产品定位与产品创意：（目标用户群体）2，运营目标：（在互联网方面一般会用IP和PV以及用户数、浏览数等来数字化考核）3，预算投入：（有多少钱才能办多少事）4，运营方式/成本：（运营、运维、更新、推广、审核等。成本）5，盈利模式：（目前国内网站盈利模式普遍不清晰，但，总得有个大致方向）其中，1和2是方向性问题，决定了你这个项目该向哪个方向去努力。3是资源性问题，4是操作层面和后续发展的问题，在立项时也必须要考虑到。当然第5点的盈利模式也很重要，不过对于大多数互联网企业来说，盈利模式是在网站发展过程中摸索出来的，而不是一开始就能确定的（例如现在的视频分享网站，盈利模式都还处于探索中）。精编资料，供您参考另外，预算投入是整个项目的前提。作为老板和项目主管，你必须要知道手里的钱，能够支持你把这个项目做多久？做到什么程度？也就是我们常说的“成本预算”及“目标设定”这个阶段主要涉及到的人员有：老板决策团队运营主管(coo)这个阶段的结束标志是：“网站整体策划”通过认可。（做的话，继续向下）三，开始实施：进行到这一步，就需要确定各职能部门人员了。有些懂技术的老板会亲自带队，而有些对互联网不太懂的老板会聘请首席运营官（coo）来负责这个项目的整理管理。在这个阶段，一般由运营主管(coo)来负责招聘到以下人员：1，策划（或产品）经理：主要是将项目主管和老板的大想法落实到细节部分的团队。如果项目主管是负责大脑的设计师，那么，策划产品团队就是负责整个网站神经系统的设计师。2，开发部经理：负责网站核心架构的搭建，并带来团队进行产品的功能性开发。3，设计部经理：负责网站相关的设计。4，推广部经理：负责网站对外市场开拓。5，编辑部：网站的更新、维护等日常运营功能。在人员配置初步阶段，最好是先将各部门经理先招聘到位，然后再由各部门主管根据自己负责的工作范围，配置人员及协调项目时间和进度。另外在很多情况下：1，1和5这2个部门是同属于一个团队的（运营部），不光负责网站前期的策划，中期的项目协调，还要负责网站上线后的日常运营工作。而且这个工作是光荣而艰巨的（“光荣在于平淡，艰巨在于漫长”）。但是目前有很多公司，会专门设立产品部，来负责新产品的策划和开发，但是，往往是在开发完毕后，丢给（编辑）运营人员去运营。这样往往导致了很多不错的产品由于各种原因在推出后达不到预期的效果。2，2和3一般情况下会整合为技术部。再加上负责服务器这边的运维部，一般由CTO来管理。3，推广部一般会成立一个独立的小团队来开展工作，但是一般也是由COO直接领导的。这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)各部门主管这个阶段的结束标志是：各部门主管人员到岗四，产品原型：原型设计：这主要是产品团队人员的事情了。在充分理解老板和coo的前提下，按照“网站整体策划”方案开展网站产品的细化工作。并在规定时间内完成原型设计。原型设计一般会经历多次提案多次修改的过程。主要是将精编资料，供您参考早期的“网站整体策划”中的各种文字描述具体细化成成品网站的一个过程。这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)各部门主管这个阶段的结束标志是：“产品原型”获得通过五，开发设计阶段：到了这一部，一般由COO控制整个项目的进度，各产品经理负责自己范围内产品的进度。设计和开发部经理配合协调，安排人力进行项目的具体设计和开发工作。具体过程就不多讲了。其它部门：例如推广部、编辑部、客服部等等运营人员会开始做网站上线前期的准备。这个阶段主要涉及到的人员有：运营主管(coo)设计开发部门策划产品团队这个阶段的结束标志是：产品的设计及开发完成程度，达到了产品策划团队的要求。六，内测：这个阶段基本上是策划、开发、设计都基本上收工了，这个时候需要以运营团队为主、其它人员为辅，来进行网站的内部测试和内容填充等完善工作了。这个阶段主要涉及到的人员有：团队所有人员这个阶段的结束标志是：满足“网站整体策划”和“原型设计”的要求，达到上线标准。七，公测/运营（推出）：到了这步，网站已经上线了。这段时间主要工作是：处理bug，优化功能，内容填充等。八，运营:舞台已经搭好，该轮到以(coo)运营团队为主的角色们来唱戏了。技术团队退后做日常维护工作。九，结果：作为一个互联网企业，其结果无非也就以下几种方式：1，自力更生，做强做大。2，找风投。拿出部分股权换取风投资金，让自己前期的投入得以套了现。3，被收购。拿出大部分股权换取资金，带着利润套了现。4，上市。路漫漫其修远。过程【第二篇】过程管理包括：启动过程——认识到一个项目或阶段应启动并负责开始执行；计划过程——制定并调整一个可实施的、用于完成项目所实现商业目标的计划；执行过程——协调人力和其他资源去完成计划；控制过程——通过监督和核查项目进展，并在必要时采取正确处理措施，保证项目实现；结束过程——使项目或阶段结果接收正式化，并将这种接收变为有序的结果。精编资料，供您参考项目管理方案【第三篇】培训方式：以国家土建工程项目管理标准知识体系为基础，结合贵公司拟（在）建工程项目管理实际情况，探讨企业建筑施工全过程管理面临的突出问题；介绍国际国内最前沿的建筑工程项目管理研究成果，分享老师亲身经历的国内国际大型工程项目管理经验，案例真实、经典、实战、实用、实效，引领学员从国际项目管理高端，分析公司项目管理现状，拓展企业施工管理工作者的知识视野及技能，提升其管理项目的执行力——项目交付能力，达到实现公司经营战略目标。培训时间：6/12小时培训对象：企业中高层主管、项目经理、职业经理人、工程师、五大员培训提纲：第一章新常态下项目经理的必备管理素质1、1新常态下建筑业面临的机遇与挑战1、2工程施工中尚存在的问题分析1、3建筑施工对管理者的要求——介绍“人的现代化建设”思路与方案1、4“零缺陷工程管理”新思维1、5施工管理与企业责任[案例分析1]：某知名建筑施工企业的施工现场“四化”标准第二章施工组织总设计2、1施工部署和施工方案的编制2、2施工总进度计划2、3资源需要量计划2、4全场性暂设工程2、5施工总平面图2、6主要经济技术指标2、7几个注意事项[案例分析2]：施工组织总设计简例第三章建筑施工项目管理组织规划3、1组建工程项目部3、2施工经营策划和协调管理3、3施工组织部署3、4施工技术管理3、5施工组织准备[案例分析3]：1、工程施工经营一例；2、施工临时设施准备第四章建筑施工目标管理4、1设定目标的方法4、2建筑施工进度控制——进度偏差分析与调整4、3建筑施工成本管理精编资料，供您参考——成本动态分析与费用优化方法4、4建筑施工质量管理——工序质量控制方法——建筑工程24个质量控制点4、5建筑施工安全管理——《新安法》对建筑施工安全的要求4、6施工现场环境与健康管理4、7施工目标管理的几个注意事项第五章建筑施工生产要素管理5、1材料与采购管理——材料采购与供应体制——材料的计划管理——材料的现场管理5、2机械设备管理——机械设备的来源于选择——机械设备的合理使用方法5、3分包与劳务管理——分包商的选择——对分包的管理——对建筑劳务的管理方法5、4资金管理——资金筹措——项目资金需要量预测——资金使用管理方法第六章施工现场技术与业务管理6、1施工作业计划6、2技术交底6、3设计变更、洽商记录与现场签证6、4材料、构件的试验与检验6、5隐蔽工程检查与验收6、6施工日志与工程施工记录6、7现场文明施工6、8建筑工程竣工验收6、9施工管理工作考核6、10施工管理中的信息技术——建筑信息模型BIM介绍[案例分析6]：上海市浦东新区电子文档资料整理移交实操训练第七章建筑施工商务管理7、1建筑施工中的沟通管理7、2建筑施工合同管理7、3建筑施工索赔7、4工程商务谈判7、5工程施工中的风险与防范[案例分析7]：常见外部协调矛盾的处理实例第八章课程小结与问题解答精编资料，供您参考8、1某知名公司项目管理（文化）与方法论8、2企业项目管理成功关键要素；8、3现场问题解答项目管理的重要性【第四篇】引言随着社会经济的发展和建筑物使用功能的特定需求，现代工程项目呈现出建设规模不断扩大、技术复杂性愈来愈高的特点。因此，通过专业的设计咨询及顾问服务，也就是设计管理这项工作，在项目建设全过程中可以做到引领项目筹建、管控设计阶段、服务施工阶段、支撑运营维保阶段等作用。1设计管理工作对项目筹建过程的引领工程项目的前期规划和筹备是项目建设的重要环节，项目前期规划和筹备工作的好坏直接关系到项目建设的成败，是工程按照预定计划完成的重要保证。设计管理可以对项目筹建过程中的所有工作内容进行详细的划分，对项目前期的各类资源进行统筹，在工程建设预设的每一个工作节点反复核实数据的准确性和时效性，确保项目筹建工作的科学性。项目前期手续办理过程中，业主必须通过撰写项目建议书、由经信委审批能评报告、由环保局审批环评报告等流程才能拿到发改委认可的可行性研究报告，整个流程需要设计单位准备大量的数据、图纸、文档要件作为依据。但是，根据国家法律法规，传统的工作模式只有拿到《建设用地规划许可证》方可委托设计单位开展设计工作，这就使得前期筹建工作产生矛盾，在一定程度上影响了前期手续的办理；而设计管理工作的介入则可避免这种情况，因为设计管理者在理解项目定位、主要功能定义，以及业主的投资估算等信息后，可以根据项目的类型结合以往的经验，通过对人文环境、法律条款、气候条件、场地现状、工艺要求、使用者需求、项目预算等数据进行全面梳理和总结，保证筹建工作的顺利进行和开展。2设计管理对设计阶段的合理管控随着工程项目建设涉及的专业不断扩展，设计深度的不断增加，业主在面对设计单位庞杂的部门和应对各专业设计师时往往力不从心，而设计管理的介入可以为业主提供更加完善、专业的设计管控。设计管理工作者作为业主和设计师之间的桥梁，可以有效快捷地将业主的项目需求、项目定位、功能需求等设想进行细化分析和归纳完善，形成明确的系统文件传递给设计师，使其充分理解和把握业主的意图；同时将设计师动态工作中生成的服务内容和服务范围反馈给业主，最终使设计成果充分反映甲方明确或潜在的需求，对整个设计项目的范围、深度、进度及造价进行系统把控。范围管理为了业主更好地完成量价控制，设计管理从业者首先要将设计工作范围和工作内容无误差地传递给业主和设计师，做到三方信息对称，以免产生原则性的沟通失误。设计管理还可以精编资料，供您参考避免专项设计对总体方案设计的影响，范围可细化到幕墙、景观、泛光照明、小品雕塑、内装陈设等专项设计工作，避免后期变更影响整个工期进度。深度管理设计管理工作者可以给业主提供一份完整的评价标准，且按照工程各阶段划分好设计深度，除满足现有的相关规范以外，还应该结合业主对设计方案、施工图、后期装修等不同阶