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公司全面预算管理第2页2目录（50分钟）第一部分公司财务管理概述………………………………3第二部分预算管理概述……………………………………10第三部分公司预算管理体系………………………………36第3页3第一部分公司财务管理概述公司财务管理面临的内外部要求与挑战财务管理模式的发展趋势公司财务管理范畴公司财务工作职能与定位第4页4公司财务管理面临的内外部要求与挑战行业竞争和发展要求：专业化运营趋势、新渠道拓展、产品和服务个性化需求……外部监管和资本市场要求：信息披露、行政监管、偿付能力、资金运用、合规规范……提供财务专业服务和决策支持，服务管理者和业务部门财务核算和报告集中自动化财务、业务等系统自动连接偿付能力指标预警资金收支集中有效预算管理模式和工具公司战略、业务计划、预算和绩效管理整合贴近业务提供财务支持多维盈利分析管理和决策信息支持……公司战略发展要求：股东和社会价值增长、管理和作业流程集中标准化、渠道管理、整合销售、经营管理权合理分配、风险管控、……管理优化需求：精细化管理（产品、渠道、客户服务）、成本管理、……要求与挑战现代财务职能第5页5财务管理的发展趋势财务组织工作重点的变化财务组织的演变决策支持交易处理专业财务服务“蜕变”“裂变”80年代90年代本世纪•更小，更敏捷，更迅速•更多的分析职能•价值经理•信息技术集成者CFO020406080020406080交易处理控制活动决策支持过去今天未来三年财务工作由侧重交易处理向重视决策支持转变集中的更集中，分散的更分散！操作处理规模化，决策支持精细化！第6页6公司财务管理范畴会计核算财务报告偿付能力管理税务管理监管报送管理会计预算管理绩效管理预算管理成本分析统计分析资金管理预算管理绩效管理资金计划账户管理收付费管理真实、刚性：以会计准则为基础，严格按外部要求对经济事项进行确认、计量、记录和报告。财务管理体系其他个性安排体现管理艺术：基于管理会计理论，体现内部管理特点，个体差异大。严谨、安全：保险公司的血脉，保证安全、防范风险、提高效率。第7页7公司财务工作职能与定位公司战略目标与财务工作体制服务内部管理高效提供信息•积极参与业务决策和执行•提供专业财务顾问服务•加强多角度业绩分析•科学制定并执行计划、预算•积极参与公司发展规划•认真推进公司改革•科学制定财务战略•合理分配财务资源•努力提高财务核算质量和效率•不断完善公司财会信息的形成机制•尽量降低综合处理成本•公司风险管理的重要环节•完善制度、规范流程、提升素质、强化执行。•注重事中监控、加强事后检查规范风险管理支持公司发展公司价值创造者、决策和业务发展伙伴、高效的信息提供者第8页8本章小结•保险公司财务管理并非孤立存在、一成不变，要根据外部要求、公司发展要求、管理优化要求不断完善。盈利模式：未来财务管理体系总体思路以及公司盈利模式的探讨共享服务：集中、高效的财务处理工作体系责任中心：资源掌控以及财务精细化管理的基础费用分摊：科学决策的必备手段全面预算：提升公司资源配置与管控效率的管理机制基础建设：建设一流队伍，应用领先技术，为先进管理模式服务第9页9目录（50分钟）第一部分公司财务管理概述………………………………3第二部分预算管理概述……………………………………10第三部分公司预算管理体系………………………………36交流研讨第10页10第二部分预算管理概述什么是预算管理？全面预算管理的功能全面预算管理的方法和流程全面预算管理的原则几点探讨第11页11预算公司在一定期间内经营和管理计划正式的、量化的、货币化的表现。预算、预算管理的概念预算管理利用预算来控制公司活动的管理过程，既是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。计划工具对未来的书面计划对可能遇到问题的预先准备在执行中指导决策，避免偏离路线控制工具评价资源是否优化配置成本控制内部执行控制激励工具全员参与，提升员工参与意识和责任感提供科学、公平的评价工具预算本身也是激励内容沟通工具上级目标清晰向下传导的介质上下级沟通一致，寻求总体最优平衡的工具协调统一内部各利益主体的目标第12页12预算与工作计划、财务预测的关系仅是一项计划工具，经常发生变化，是非严肃的。包括财务预测的因素，既是一项计划工具，又是一项控制工具。具有刚性特征，不能经常变化，是严肃的。可以定性，可以定量；主要关注工作结果，一般通过综合业绩考核指标来评价；经常发生变化，是非严肃的。预算是工作计划的货币衍生物，先有工作计划，后有预算。将工作计划货币化转换，一般是定量的；一般通过预算考核来评价，同时关注过程；具有刚性特征，不能经常变化，是严肃的。预算工作计划预算财务预测第13页13全面预算管理的概念全面预算管理全员预算管理全过程预算管理全方位预算管理公司所有人员全体参与不仅仅是财务人员、管理人员的责任贯穿经营活动的事前、事中和事后公司一切经营管理活动行为都要纳入预算管理全面预算管理是公司管理工具之一，但不能代替其他管理手段。全面预算管理的技术和方法能够有效地延续、承接、协调经营目标、工作计划，能够对公司进行事前、事中和事后有效的管控，以支撑公司有序、持续地发展。同时，紧密结合绩效管理，支撑公司长期发展战略。第14页全面预算管理与公司战略、经营计划、业绩考核的关系公司战略经营计划财务预算业绩考核14经营计划与财务预算经营计划是财务预算编制的基础，但受到预算资源的制约，受到财务预算的影响。二者交互作用、协调匹配、平衡发展，以增加资源供给、提高资源使用效率，均衡使用资源。资源相对受限情况下：配置资源→确定经营计划，财务预算对经营计划的影响更大。资源相对充裕情况下：确定经营计划→安排资源，经营计划对财务预算的影响更大。（财务指标＋非财务指标）（公司发展大方向的谋划和规划，涵盖时间＞1年）第15页15从战略到预算战略规划战略主题战略目标目标值年度经营计划全面预算落地（实）过程战略“着陆”：执行第16页16第二部分预算管理概述什么是预算管理？全面预算管理的功能全面预算管理的方法和流程全面预算管理的原则几点探讨第17页全面预算管理的功能17计划公司战略目标沟通资源配置规划工作路线和具体工作举措考核激励控制分解、细化和量化公司战略目标提供具体可执行的努力目标和发展方向传导公司战略上下沟通工具协调不同利益主体的关系统筹优化配置内部资源提高资源使用效率成本控制执行控制提升员工参与意识和责任感提供科学、公平的业绩评价标准正向、负向预算激励第18页全面预算管理的功能（续）18银保变无序为有序；变盲目为有数；变未知为预知；变天算为人算；变感性为理性；变被动为主动。第19页19第二部分预算管理概述什么是预算管理？全面预算管理的功能全面预算管理的方法和流程全面预算管理的原则几点探讨第20页全面预算管理的方法20增量预算法零基预算法固定预算法弹性预算法定期预算法滚动预算法常见预算方法第21页全面预算管理的方法-增量预算&零基预算21增量预算法又称调整预算法，是指以基期水平为基础，分析预算期业务量水平及有关影响因素的变动情况，通过调整基期项目及数额，编制相关预算的方法。增量预算法的前提条件是：（1）现有的业务活动是企业所必需的；（2）原有的各项业务都是合理的。零基预算法是“以零为基础编制预算”的方法，采用零基预算法在编制费用预算时，不考虑以往期间的费用项目和费用数额，主要根据预算期的需要和可能分析费用项目和费用数额的合理性，综合平衡编制费用预算。增量预算零基预算第22页全面预算管理的方法-固定预算&弹性预算22固定预算法又称静态预算法，是指在编制预算时，只根据预算期内正常、可实现的某一固定的业务量（如生产量、销售量等）水平作为唯一基础来编制预算的方法。固定预算法存在适应性差和可比性差的缺点。一般适用于经营业务稳定、生产产品产销量稳定、能准确预测产品需求及产品成本的企业，也可用于编制固定费用预算。弹性预算法又称动态预算法，是在成本性态分析的基础上，依据业务量、成本和利润之间的联动关系，按照预算期内可能的一系列业务量（如生产量、销售量、工时等）水平编制系列预算的方法。理论上，弹性预算法适用于编制全面预算中所有与业务量有关的预算，但实务中主要用于编制成本费用预算和利润预算，尤其是成本费用预算。固定预算弹性预算第23页全面预算管理的方法-定期预算&滚动预算23定期预算法是以固定不变的会计期间（如年度、季度、月份）作为预算期间编制预算的方法。采用定期预算法编制预算，保证预算期间与会计期间在时期上配比，便于依据会计报告的数据与预算比较，考核和评价预算的执行结果。但不利于前后各个期间的预算衔接，不能适应连续不断的业务活动过程预算管理。滚动预算法又称连续预算法或永续预算法，是在上期预算完成情况基础上，调整和编制下期预算，并将预算期间逐期连续向后滚动推移，使预算期间保持一定的时期跨度。采用滚动预算法编制预算，按照滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动。定期预算滚动预算第24页全面预算管理的流程4预算评估与报告3预算调整1预算编制2预算控制•预算准备•预算编制与审核•预算批准•预算执行•预算监控•执行纠偏•预算目标修订•预算执行结果评估•预算执行情况分析24第25页25第二部分预算管理概述什么是预算管理？全面预算管理的功能全面预算管理的方法和流程全面预算管理的原则几点探讨第26页全面预算管理的原则（1）26全面•凡与公司经营管理有关的业务、事项均应在预算中得到反映。切忌盲人摸象！真实•预算用于指导经营管理，虚假预算既浪费精力又可能错误引导。切忌名不副实！保费规模与险种结构、创费能力割裂：片面强调“保费总量增长但费用不增长”，忽略保费结构恶化事实直接销售成本与费用割裂：片面强调费用不足，但忽略直接销售成本大幅增长的事实……编报预算与执行预算两张皮，对预算管理危害较大第27页全面预算管理的原则（2）27可行•所有预算应符合实际、切实可行。切忌脱离实际！可控•预算应能明确执行控制责任主体，注重管控效率。切忌隔山打牛！严肃•预算作为公司经营管理的核心资源分配体制和战略战术执行的抓手，要严肃、稳定。切忌朝令夕改！灵活•由于外部环境变化、公司经营目标调整等，应该做适当调整。切忌僵化保守！保密•预算是公司核心商业秘密的组成部分。第28页28第二部分预算管理概述什么是预算管理？全面预算管理的功能全面预算管理的方法和流程全面预算管理的原则几点探讨第29页探讨1：预算管理是否追求收入最大、支出最小？29预算管理是一种管理手段，其主要目的是“确保按计划执行”，关注的重点是“减少预算执行差异”，多或少都不是理想的结果。预算线预警线整改线预警线整改线10%5%-5%-10%第30页探讨2：全面预算管理常见问题分析（1）30•认为预算是财务部门的事−公司最高领导必须参与预算制定与决策−需要全员参与•预算管理组织体系不健全−缺预算管理委员会，预算管理责任全部推给财务部−预算委员会应由行政最高首长任主席，促进部门间协调、交流，达成一致的基础假设−预算或预测数据必须经预算委员会审批常见看法☻“预算是财务部门的事，其他部门只是配合财务部门做好工作。”☻“财务部门作为一个职能部门，凭什么安排我做这做那、报这报那？”☻“我们公司主要是财务部在做预算，压力都在我们财务部，我们主要根据以前的情况做一些估计、预测，所以我们也是很仓促地做完预算。”☻“预算委员会职责仅限于预算方案编制，而预算实施过程的监督和管理、预算方案的实施效果评估等职能缺失。”第31页探讨2：全面预算管理常见问题分析（2）31•预算目标与战略相脱节−预算目标应充分体现公司的战略目标−公司预算目标不应是单一目标，应是一个体系，体现效益与规模兼顾、短期利益与长期发展均衡、内部效率与外部市场开拓并重、过程与结果并重•预算目标定得过低或过高，缺乏相对的先进性和执行性−预算目标制定要选准标杆，具有相对先进性，一般外部标准优于内部标准−不能简单在上年基础上上浮一定比例常见