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立天家具制造有限公司赢利模式公司名称：立天家具业务有限公司公司经营：软床、沙发、板式、五金、实木、欧式、藤式公司的结构：风险投资、操作人员合伙、两者结合赢利模式的构思：人员组合、资源整合、产品组合、微笑曲线、品牌运营关于家具行业的前景分析：统计资料表明，目前中国的家具企业有5万多家，从业人员超过500万，中国已经成为全球最重要的家具生产国之一，生产的家具从各类民用家具、办公家具、厨房家具到公共家具一应俱全，家具材料也日益丰富，包括实木家具、人造板家具、金属家具、软体家具、玻璃家具、竹藤家具也都在市场上占据着一席之地。家具制造也呈现集约化趋势，逐步形成五大产区：以沈阳、大连为中心的东北家具工业区；以北京、天津、唐山为中心的华北家具工业区；以上海、江苏、浙江为中心的华东家具工业区；以广州及周边的顺德、中山、深圳及东莞为中心的华南家具工业区。以成都为中心的四川家具制造在近两三年里的时间里在家具市场也分得了很大一份市场份额。在家具制造业发展的同时，流通领域也具备了相当的规模。据了解，目前中国5000平方米以上的家具流通场所超过2500家，1万平方米以上的有900多家，2万平方米以上的有500多家，3万平方米以上的有100多家，5万平方米以上的有30多家，此外，还有像广东顺德乐从和龙江两镇相连的近280万平方米的家具一条街，苏州蠡口面积达120万平方米的家具市场，东莞市厚街镇近20万平方米的家具大道等，各地的专业家具流通场所经营面积已达到2000万平方米，还有大量的家具专卖店以及大型百货商场经营家具。家具市场的吞出量仍然相当巨大。来自中国家具协会的资料显示，近几年来，中国家具出口平均每年超过30%，2003年出口总额为73.33亿美元，比上年增长35.4%，2004年出口总额为103.53亿美元，首次全年出口超过100亿美元，比上年增长39.6%。根据海关最新统计数字，今年1至6月，中国家具出口额达65.3亿美元，同比增长32.4%。按此发展速度，中国家具今年的出口总量将与世界家具第一出口大国意大利进一步缩小差距，有可能超过意大利成为全球家具出口第一大国。所以就目前家具行业的情况看，还存在着巨大的空间，市场前景仍相当好。关于投资的可行性分析：在现代企业里，制造不再是产生高附加值的地方，相反，它们的回报来自于对客户需求的了解、设计和分销。耐克、戴尔、GE采取了“哑铃式”结构，它们只保留企业中增值最大的技术研发和销售功能，而将其他的功能虚拟化——通过各种方式结合外力进行整合弥补。中国制造企业目前大多还处于“橄榄型”，即企业发展是沿着技术开发──生产──市场营销的结构无限膨胀，并将核心放在生产上（例如，格兰仕就反复宣称，要做微波炉和空调的“世界工厂”）。与此相对照，欧美的企业追求的是一种“哑铃型”的结构，即“哑铃”的一端是研究开发和技术创新，另一端是市场开拓和品牌营销，中间细长的部分是产品的生产制造。技术创新和产品研发以及对市场的掌握是企业增值较大的部分，生产制造则是增值很小的部分。从某种程度上讲，发达国家热衷的所谓知识经济，就是实现这种“哑铃式”的结构。耐克：超级品牌运营就是典型的“哑铃式”结构的企业。耐克，是没有制鞋车间的鞋业公司，耐克公司设计了被人们今天广泛认知的“耐克模式”：把精力主要放在设计和开发新产品以及管理与发展销售体系上（它们的附加值较高），具体生产则承包给劳动力成本低廉的国家和地区的厂家，以此降低生产成本，清除一般企业都可能碰到的经济障碍。有了品牌，有了市场资源，OEM厂商并不难找，但超额利润都会流向耐克。虚拟经营可以说，耐克是以品牌经营为核心的虚拟经营模式的集大成者。虚拟经营作为一种全新的经营模式，是对传统的企业自给自足生产经营方式的一种革命，是新型的独特的经营模式和管理方式的融合。目前，虚拟经营在国外已十分普遍。纵观虚拟经营全过程，其具有如下几个方面的特点：首先是节约资源。企业实施虚拟经营时，由于仅保留最关键的功能，而将其它的功能虚拟化。一方面，可以借助外部的人力资源，来弥补自身智力资源的不足，另一方面，可以把有限的资源集中在附加值高的功能上，从而避免出现企业的部分功能弱化而影响其快速发展。其次是协同竞争。在一个虚拟组织中，组织成员之间是一种动态组合的关系，虽然也有竞争，但它们更注重于建立一种双赢的合作关系，相互之间以协同竞争为基础，资源和利益共享、风险共担。再次是运作方式高度弹性化。虚拟经营注重的是短期利益，一旦市场发生变化，或者战略目标有所改变，可以通过要解散原有虚拟组织，组成新的虚拟企业，创造新的竞争优势。关于投资的风险分析：虚拟经营作为一种新型的高弹性的企业经营模式，对于提高企业的应变能力，促进产品快速扩张，发挥市场竞争优势，具有重要的作用。但是，企业在实施虚拟经营策略时，必须注意处理下述三个方面的问题：一是关键性资源的掌握。企业实施虚拟经营时，不能全部借助外部力量，必须根据自身的具体情况，控制住关键性的资源，如产品的设计、技术开发、销售网络等，以免受制于人。二是核心竞争优势的确立。任何一种虚拟经营策略的实施，都要建立在自身竞争优势的基础上，都要有自己的核心竞争优势。有了这种优势，才会有对资源的整合力量，实施虚拟经营策略也才会有可靠的基础，与虚拟对象的合作才能长期稳定，并能不断吸引新的虚拟对象加入队伍。三是品牌战略的实施。市场竞争的核心在于品牌竞争，企业无论实施何种虚拟经营方式，都要大力实施品牌战略。波音、耐克等企业的成功之道，足以说明这一点。人员组合：一个总务，四个区域经理总务：主要负责确定合作厂家、合作方式、报酬金额、付款方式、团队管理和日常事务的处理等方面的工作。区域经理：把中国划分为四个大区，每人负责一个区域；自己负责该区域的开发与维护。(三)品牌组成结构：前期：四家厚皮沙发（富邦、格适、金港湾、备选）两家溥皮沙发、两家布艺沙发、三家软床（诗迪雅、心意、备选）、两家大理石餐桌茶几（美百诗、备选）、板式家具两家（卡斯娜）、五金家具两家。(四)区域市场结构：(五)渠道市场结构：格适、富邦、卡斯娜产品做专卖，其它以走散货的形式(一)需求分析1、产品需求2、价格需求3、渠道需求4、购买需求4、促销供给(三)市场特征分析1、产品特征2、价格特征3、渠道特征4、购买特征(一)竞争格局分析1、产品竞争力2、价格竞争力3、渠道竞争力4、销售竞争力5、服务竞争力6、品牌竞争力(一)有利因素(二)不利因素八、立天品牌的市场推策略(一)产品策略(二)价格策略(三)渠道策略(四)促销策略(五)服务策略(六)品牌策略案例:1994年创立的温州品牌美特斯·邦威却在短短十年间，已经把规模爆炸性地做大了300倍，从初创时的年营收入500多万元，发展到了15亿元。正如其铺天盖地的广告所宣传的那样，“美斯特·邦威——不走寻常路”，美斯特·邦威，以虚拟企业的组织形式，走出了一条不同寻常的经营之路。虚拟公司的概念最早是1991年由罗杰·内格尔提出，如今，虚拟经营模式，正以其柔性的组织结构，灵活的反应速度，越来越受到人们的关注和推崇。斯铎克（G.J.Stalk,1988）说：“传统的企业竞争方式是成本与规模竞争，而现代的企业竞争方式通过灵活制造、快速反应、多品种与创新来赢得竞争优势。虚拟经营，是指以信息技术为基础，由多个具有独立市场利益的企业集团通过非资本纽带媒介生成的一种相对稳定的或者临时性的产品生产、营销和服务的分工协作关系，包括合同制造网络与策略联盟等主要形式。虚拟组织的模式是，公司在资源有限的条件下，把重心放在他们擅长的、关键性的、高附加值的工作上，而其他工作外包给外部完成，从而发挥自身的竞争优势。随着信息时代的发展，市场日益呈现出需求个性化和需求快速变化两大基本特征，在传统的规模效益的战略思想日益受到批评与质疑时，虚拟战略却有效地防止了规模经济缺乏灵活性和反应迟钝的弊病，表现出强盛的生命力。虚拟的核心思想就是企业仅控制某些核心环节，如专利技术、品牌、销售网络等，而把低增值部分虚拟运作，如虚拟生产（OEM）、网络营销、虚拟行政等，其实质就是借用、整合外部资源，“不求拥有，只求利用”，企业只着力于高端研发和终端营销，而中间部分，则尽量全部外包。虚拟模式的竞争优势柔性结构＆快速反应在组织结构方面，美斯特·邦威没有采用传统企业需要亲自实现自己的设计、生产、营销、财务等职能的全功能管理模式，周成建总裁明智的看到，自己资本有限，肯定不能象传统企业一样采取大而全、小而全的企业模式，经过充分考虑，美斯特·邦威把有限的资源都集中在了两个模块：高端研发和终端营销。高端方面，美斯特·邦威不惜血本的设立了和意大利、法国合作的上海设计中心，为中国年轻人量身定制最前卫、最时尚的服装款式；终端方面，美斯特·邦威从请明星作代言到立体的市场活动，这十年来，已经成功地打造出优秀品牌。当拥有了这两个核心资源后，其生产和销售则统统采用外包和特许的方式运作，通过借助外部的资源进行生产和销售，自己则可以把注意力充分集中在信息流、科研开发和品牌建设上，这样的柔性组织结构跳出了大型企业“管理病”的困扰，以其高度弹性化的运作方式，做到了在最短时间内对市场的快速反应。其市场行为特征就是：分工、竞合、联盟、快速反应与创新，而合作、双赢、共享与学习正是美斯特·邦威及其企业联盟的经营主题。这种虚拟企业柔性结构最大的优点在于整个组织的灵活性，因为企业联盟既可以是长期性的，又可以是临时性的，一切根据市场的变化，随时进行调整和重新分化组合，在这中间，利润和对市场的快速反应是虚拟企业联盟存在的全部理由。有限资源＆无限功能美特斯·邦威一方面把有限的资源集中在高端研发和终端营销，同时又将低附加值的生产和销售全部外包和特许给外部完成，自己只进行指导和监察。在生产方面，美特斯·邦威采取定牌生产策略，先后与广东、江苏等地的100多家生产企业建立了长期合作关系，为公司进行定牌生产，如今已形成年产系列休闲服1000多万件（套）的强大生产基地，这个环节如果都由美特斯邦威投资的话，则需要约3亿元资金；在销售网络建设方面，美特斯·邦威采用特许经营的模式，充分利用“美特斯·邦威”品牌效应，吸引代理商加盟，拓展连锁专卖网络，目前美特斯·邦威的1000家专卖店已经开到了全国，只有20%是直营店的品牌形象店，其余80%都是特许连锁专卖店，如果这些专卖店都是美特斯·邦威自己投资，则至少需要2亿元资金。荀子曾说:“君子性非异也,善假于物也”,即便是聪明睿智的君子也并不比常人厉害，他们之所以获得成功，只是善于利用外物罢了。美特斯·邦威这种虚拟经营模式，通过借用外部资源与能力，实现了以有限资源完成无限功能的目的，大大延伸了企业的竞争能力。实时经济和零沉没成本如今信息时代的企业竞争，不再仅仅是大企业吞并小企业，更多表现在反应快的企业吞并反应慢的企业的竞争上，企业之间越来越多的是时间的竞争。中国已经加入了WTO，不久的未来，任何一个企业面临的都将是全球化的竞争对手。虚拟经营模式的实时经济导向，适应了新经济时代环境快速变化、未来具有不确定性的特点，以快速反应的速度来构建企业的核心竞争能力，追求针对市场需求响应时间缩短至零的能力。同时，由于虚拟企业没有在核心功能之外进行过多的专用性资产投资，一旦环境改变，组织结构需要调整和组织流程再造（BPR）时，其沉没成本几乎为零。现在，美特斯·邦威与其定牌生产厂家和特许加盟店之间，各自都是自负盈亏的法人实体，如果某一天美特斯·邦威需要调整经营战略或者组织结构，可以随时让这个虚拟企业联盟解体，美特斯·邦威以其品牌资源和开发能力，做到了完全主导和控制这个虚拟企业的运作，同时不必担负资产投入的风险。虚拟经营模式的理论依据个性化市场需求传统的规模经济理论，都是以牺牲顾客的差异化需求来进行大规模生产的，顾客在获得低价格好处的同时，失去了个性需求的满足。随着需求个性化的发展，企业如何把大规模生产和个性产品制造结合起来，日益成为时代的新课题。目前，大量定制化（masscustomization）、灵捷制造（agilemanufacturing）和柔性组织(flexibleorganization)等概念