搜索
欧洲的资本投资：主要概念、案例研究和经验教训BerndRechel欧洲卫生体制与政策观察组织，2011年6月主要概念全生命期的视角可持续的设计灵活的设计治疗的设计经济方面全生命期经济学初期投资与建筑物在全生命期的成本医院不同部门的成本和生命周期有何差异？全生命期成本核算具体怎样操作？宾馆30.5%办公室23.2%热地板33.5%普通医院模型热地板特异性投资成本能力变化资产市场化办公室特异性投资成本能力变化资产市场化采用全生命期视角初期资本成本仅占全生命期成本的一小部分资本性投资的成本和风险越来越多地转移给供方荷兰玛斯兰医院全生命期成本测算来源：MARU/Arup财务成本报告：运营和维护，碳与能源的社会成本。£0£50£100£150£200£250百万英镑NarrowPlanIntermediateHospitalDeepPlan£0£5£10£15£20NarrowPlanIntermediateHospitalDeepPlan百万英镑60年间碳社会总成本（以70英镑/吨，年利率3%计算）简约规划中期医院深度规划资本成本第1年财务成本第10年财务成本第30年财务成本第60年财务成本简约规划中期医院深度规划确保未来的灵活性灵活性不仅仅涉及建筑，还要包括：基础设施服务筹资安排马提尼医院，格罗宁根内在灵活性格罗宁根医院的“跳房子”格局另外：统一的建筑模式为扩建提供了可能可持续性可持续的设计可调整经济环境治疗环境横向规划还是纵向规划？恩尼斯基林医院，北爱尔兰恩尼斯基林医院，北爱尔兰新的卡罗林斯卡·索莱纳医院新的卡罗林斯卡·索莱纳医院主要的设计原则：融入城市格局根据服务路径整合服务避免过于专业的设计，追求可持续发展每个房间都可以随时调整治疗性设计以健康为着眼点的设计将光、艺术和自然融为一体马提尼医院，格罗宁根奥斯陆大学医院能力规划反映出卫生系统的治理以医院为重点病床数是确定未来能力时最常用的单位服务与资产批过程主导患者大多数时间都在等待精益思维的经验教训：去除“浪费”找到瓶颈患者成为主要的服务对象但是：能力如何评价？北爱尔兰在北爱尔兰健康、社会服务与公共安全部的指导下，统一组织提供卫生和社会服务启动了一项为期10年、投入45亿英镑的卫生和社会服务基础设施重组项目，以期推动改革和现代化170万区域医院急诊医院急诊医院其他社区机构非卫生机构家庭HC12,000-10,000150,000-300,000急诊医院本地医院本地医院4HC社区卫生中心220,000–70,000100,000+社区卫生中心本地医院社区卫生中心323服务地点的主要发展趋势1–本地卫生中心2–社区卫生中心3–本地医院4–急诊医院5–区域中心将门诊诊断和治疗服务由急诊转向社区。主要问题是将慢病管理转到社区，避免非必要的住院将复杂专科服务或者达到临界质量的专科服务转到创新中心24横向整合区域医院急诊医院本地医院初级保健：本地卫生中心补充性治疗私营部门社区和自愿部门卫生保健与社会服务相关的公共部门纵向整合社区卫生中心社区卫生中心(2级–在全爱尔兰有大约48个)25跨部门整合1本地医院2社区卫生中心图书馆/资料中心社区团队药房休闲/健身中心进门咖啡厅/门廊日间服务中心主要结论灵活性预计到非预期问题的出现做出应对失误的规划可持续性采用全生命期的视角着眼大局临床网络系统化的服务路径确保患者流量追求综合服务：跨越不同服务层级卫生与社会服务区域和社区影响确保未来的灵活性可持续筹资主要结论临床路径：核心的概念•对于临床和管理行为的改进非常重要•在医院内部可以立即采用，但可能要在跨领域的环境下才能发挥最大影响•越来越多地在实践中采用，特别是对于糖尿病等慢病患者确保患者流量批过程主导患者大多数时间都在等待精益思维的经验教训：去除“浪费”找到瓶颈患者成为主要的服务对象确保患者“流量”把相似的治疗过程组合起来，而非相似的病症反映开展的活动数量，而非患者数量将患者、员工和物品相互分离将非急诊服务与急诊服务分离但是：如何测量数量？立项质量世界银行对于1125个项目的评价(1996)80%“立项质量”较好的项目取得了成功35%“质量”不尽人意的项目取得了成功多数项目都会受益于战术与战略决策的清晰区分–在项目初始，战略重点就不会受到“项目管理”关切的干扰立项质量要把概念搞清楚：短期战术考虑为主导思想如何确保长期的效果？举例说明：新的卡罗林斯卡·索莱纳医院分为两个阶段：初步和最终设计竞标，确保在第二个阶段能够纠正错误确保立项质量战略与战术绩效D1D1D2D2D3D3D4D4决策过程分析过程A1A1A2A2A3A3项目项目开始项目提交计划和实施项目运行阶段前端阶段-来源：KnutSamset前期决策谢谢！Bernd.Rechel@lshtm.ac.uk