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第6讲ERP的相关管理方法6.1准时生产制6.2精细生产6.3最优生产技术6.4供应链管理理论与方法6.5客户关系管理6.1准时生产制准时生产制(Justintime，JIT)又称无库存生产方式(Stocklessproduction)零库存(Zeroinventories)一个流(Onepieceflow)超级市场生产方式(Supermarketproduction)6.1.1JIT的实质6.1.2看板控制系统6.1.3组织准时生产的条件6.1准时生产制1、JIT的出发点不断消除浪费，进行永无休止的改进。为什么要不断消除浪费？为了提高企业的竞争力，做到成本领先。两种不同的经营思想：价格=成本+利润利润=价格-成本6.1.1JIT的实质JIT遵循的是后一种思想。因为在经济不景气的时候，成本高的企业得不到利润，甚至亏损，就被淘汰；成本低的企业还可以得到少量的利润，能够维持生存和发展。所以，不断消除浪费、降低成本，是积极进取的经营思想，是企业的求生之路。而“成本主义”是消极被动的经营思想，它将导致企业亏损、破产、倒闭。6.1.1JIT的实质“浪费”的概念按照丰田汽车公司的说法，凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分，都是浪费。美国管理专家的定义：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源的部分，都是浪费。两层意思:一是不增加价值的活动，是浪费；二是尽管是增加价值的活动，所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。6.1.1JIT的实质在生产过程中，只有改变物料实体性状的活动才能增加价值。增加价值的活动：加工零件，装配产品，油漆包装等。不增加价值的活动：点数，库存，质量检查，搬运等。这些不增加价值的活动却增加了成本，因而都是浪费。因此，浪费是应当不断消除的。6.1.1JIT的实质2、理想的生产方式JIT认为，库存不仅造成浪费，还将许多管理不善的问题掩盖起来，使问题得不到及时解决，比如机器经常出故障、设备调整时间太长、设备能力不平衡、工人缺勤、备件供应不及时等问题，由于库存水平高，不易被发现。6.1.1JIT的实质JIT就是要通过不断减少各种库存来暴露管理中的问题，以不断消除浪费，进行永无休止的改进。为什么说JIT是一种理想的生产方式？两个原因：一是因为它设置了一个最高的标准，一种极限，就是“零”库存。实际生产可以无限地接近这个极限，但却永远不可能达到零库存。有了这个极限，才使得改进永无止境。二是因为它提供了一个无限循环、不断改进的途径，即降低库存→暴露问题→解决问题→降低库存6.1.1JIT的实质例如，通过降低在制品库存，可能发现生产过程经常中断，原因是某些设备出了故障来不及修理，工序间在制品少了，使后续工序得不到供给。解决上述问题可以采取两种不同的办法：传统办法：加大工序间在制品库存，提供足够的缓冲，使修理工人有足够的时间来修理设备。JIT办法：分析为什么来不及修理的原因，是备件采购问题还是修理效率问题？能否减少修理工作的时间？6.1.1JIT的实质JIT的思想：“宁可中断生产，决不掩盖矛盾”。找到了问题，就可以分析原因，解决问题，使管理工作得到改进，从而达到一个新的水平。当生产进行得比较正常时，再进一步降低库存，使深层次问题得到暴露，通过解决新的问题，使管理水平得到进一步提高。因此，推行JIT是一个不断改进的动态过程，不是一朝一夕可以完成的。6.1.1JIT的实质改进的途径：当管理中的问题很明显时，并不一定从“降低库存”开始。可以先解决问题，然后降低库存。如果现存的问题很多，不去解决它，还要降低库存，那就会使问题成灾，甚至使企业瘫痪。当管理水平已达到较高水平时，很多问题往往隐藏很深，就不大容易发现，在这种情况下通过降低库存来暴露问题是必要的。“降低库存”要逐步进行，不能一次降得太多，否则，也会6.1.1JIT的实质3、综合的管理技术JIT基本思想简单，但是，实现JIT却不容易，因为实施JIT几乎要涉及企业的每一个部门，渗透到企业的每一项活动之中。JIT是一项综合的管理技术，它涉及到产品的设计，生产计划的编制，机器的改造，设备的重新布置，工序的同期优化，设备的预防维修，生产组织和劳动组织的调整，人员的再培训等各方面的工作。任何一个环节不改进，JIT就推行不下去。JIT是生产管理上的一次革命。那种急功近利，要求“立竿见影”，短期内就“大见成效”的思想是不符合JIT6.1.1JIT的实质6.1.2看板控制系统1、JIT的起源丰田汽车公司的看板管理经历了一个产生、发展和完善的过程。20世纪50年代初，看板管理的积极推行者，当时在丰田汽车公司机械工厂工作的大野耐一，从美国超级市场的管理结构和工作程序中受到启发，从而找到了通过看板来实现“非常准时”思想的方法。50年代后期日本也出现了超级市场，这就为丰田推行看板管理提供了直接的研究资料。70年代，丰田采用的生产方式已扩展到汽车工业以外。虽然各个企业的做法不尽相同，但其基本思想是一致的。2、推进式系统和牵引式系统对于加工装配式生产，产品由许多零件构成，每个零件要经过多道工序加工。要组织这样的生产，可以采用两种不同的推进式（Push）方法牵引式（Pull）方法6.1.2看板控制系统推进式(Push)方法由一个计划部门根据市场需求，按零部件展开，计算出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产提前期，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货的指令。每一工作地、每一生产车间和生产阶段都按计划制造零部件，将实际完成情况反馈到计划部门，并将加工完的零部件送到后一道工序和下游生产车间，不管后一道工序和下游生产车间当时是否需要。物料流和信息流是分离的。实行推进式方法的生产系统称为推进式系统。6.1.2看板控制系统推进式(Push)系统图（6-1）推进式系统6.1.2看板控制系统牵引式（Pull）方法从市场需求出发，由市场需求信息牵动产品装配，再由产品装配牵动零件加工。每道工序、每个车间和每个生产阶段都按照当时的需要向前一道工序、上游车间和生产阶段提出要求，发出工作指令，上游工序、车间和生产阶段完全按这些指令进行生产。物料流和信息流是结合在一起的。实行牵引式方法的生产系统称为牵引式系统。日本丰田汽车公司的生产系统就是牵引式系统。6.1.2看板控制系统牵引式（Pull）系统图（6-2）牵引式系统采用牵引式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按其后工序的要求，在适当的时间，按需要的品种与数量生产，就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。6.1.2看板控制系统3、MRPII与JIT的比较共同点以追求利润为目标的生产管理技术基本思想的一致性JIT的基本思想是：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”。MRPII的计划主要解决“在何时，需要多少量的何物”的问题。在其运算过程中同样遵循了“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品”的基本思想。也就是说JIT与MPRII都致力于在适当的时候购买(或制造)适量的物料，既不早也不晚(不同的是MRPⅡ强调available，JIT强调Just-in-Time)。两种管理模式都包含了管理的两大基本职能：计划与控制6.1.2看板控制系统不同点MRPII起源于美国，JIT起源于日本不同的文化背景导致不同的企业间关系及企业内部的企业文化。由于JIT方式由日本文化氛围中形成，因此在企业间关系方面，JIT方式与代表欧美文化的MPRII有着明显的差异：在JIT方式中，企业与供应商是紧密协作和开放的关系，且强调和少数或单一供应商建立长期合作关系，这有利于保证供应的及时和供货的质量；而西方文化则强调契约关系，企业与供应商是供需的市场买卖关系，因此习惯在众多供应商竞价方式下建立供需关系，这有助于获得有利的价格。6.1.2看板控制系统MRPII与JIT遵行的哲理不同MRPII追求企业资源的合理利用，在哲理上强调集成；JIT强调彻底排除浪费。MRPII与JIT管理方法不同MRPII是计划主导型的生产管理方法，即“推”(PUSH)式方法。整个生产活动依靠事先拟订的尽可能周密的计划安排而有了合理的组织与科学的秩序。JIT则是现场控制主导型的“拉”（PULL）式生产管理方法，生产过程中前一工序的活动是按后续工序的现场需求来确定的。MRPII强调计划推动，JIT强调需求牵引。MRPII重视计划，JIT重视现场控制。6.1.2看板控制系统4、丰田的看板控制系统看板，又称做传票卡，是传递信号的工具。它可以是一种卡片，也可以是一种信号，一种告示牌。看板及其使用规则构成了看板控制系统。6.1.2看板控制系统实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。做到每种零件都有起源，零件在加工过程中有明确固定的移动路线。每个工作地也要重新布置，在制品与零部件存放在工作地旁边，而不是库房，实现车间库房合一。重新放置使得加工作业的每一个工作地都有两个存放处：入口存放处和出口存放处。对于装配作业，一个工作地可能有多个入口存放处。6.1.2看板控制系统图6-3JIT的设备布置6.1.2看板控制系统（1）看板分两种，即传送看板和生产看板。传送看板用于指挥零件在前后两工序之间移动。每一个传送看板只对应一种零件。由于一种零件总是存放在一定的标准容器内，所以一个传送看板对应的容器也是一定的。传送看板只是在上道工序的出口存放处与下道工序的入口存放处之间往返运动。传送看板的使用6.1.2看板控制系统传送看板通常包括以下信息:①③看板号(如:发出5张的第3号)⑦需方工作地入口存放处号。6.1.2看板控制系统典型的传送看板6.1.2看板控制系统生产看板用于指挥工作地的生产，它规定了所生产的零件及其数量。它只在工作地和它的出口存放处之间往返。生产看板的使用6.1.2看板控制系统生产看板通常包括以下信息:要生产的零件号;容器的容量;供方工作地号;供方工作地出口存放处号;看板号(如:发出4张的第1号)。所需的物料:②供给零件的出口存放处位置;③其他信息，如所需工具等6.1.2看板控制系统典型的生产看板6.1.2看板控制系统(2)产品装配是按装配计划进行的。当需要装配某台产品时，3号工作地就发出传送看板，按传送看板规定的供方工作地及出口存放处号，找到存放所需零件的容器。将容器上挂着的生产看板取下放到2号工作地的生产看板盒中，并将传送看板挂到该容器上，将容器运到3号工作地的入口存放处相应的位置，供装配使用。2号工作地的工人从生产看板盒中取出一个生产看板，按生产看板的规定，到2号工作地的入口存放处找到放置所需零件的容器，从中取出零件进行加工。同时将该容器上的传送看板放入2号工作地的传送看板盒中。当生产的数量达到标准容器的要求，则将生产看板挂到该容器上将容器放于2号工作地号的出口存放处规定的位置。同样，将2号工作地的传送看板送到1号工作地的出口存放处，取走相应的零件。按同样的方式，逐步向前推进，直到原材料或其他外购件的供应地点。6.1.2看板控制系统用看板控制物流的全过程，如图所示：6.1.2看板控制系统(3)需要多少看板可以按下式来计算所需的看板数量N，PmNNNbADTNbADTNPPPWWm/)1(/)1(（6-1）（6-2）（6-3）Nm—传送看板数量;Np—生产看板数量;D—对某零件的日需要量;b—标准容器中放置某种零件的数量;Tw—零件的等待时间(日)，即传送看板的循环时间;Tp—所需的加工时间(日)，即生产看板的循环时间;Aw—等待时间的容差;Ap—其中Aw和Ap应该尽可能接近于零。6.1.2看板控制系统当零件在两个工作地之间传递时，如果只有一个用户(下道工序)，则只需一组移动看板；如果有多个用户，则需多组传送看板。如果只需要计算看板总数N，则可按下式计算：bATTDNPW/)1)((（6-4）6.1.2看板控制系统(4)看板管理的主要工作规则①无论是生产看板还是传送看板，在使用时，必须附在装有零件的容器上。②必须由需方到供方工作地凭传送看板提取零件或者由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转送零件。6.1.