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第二章ERP的管理学基础主要内容：2.1ERP的发展动因：企业管理需求2.2ERP与流程管理2.3ERP与企业战略管理2.4ERP与企业绩效管理（BPM）2.5ERP与供应链管理（SCM）2.6ERP与客户关系管理（CRM）2.7ERP与电子商务（EC）2.8ERP与准时制生产（JIT）2.1ERP的发展动因：企业管理需求企业资源计划(ERP)代表了当前在全球范围内应用最广泛、最有效的一种企业管理方法，其中包含着许多的管理思想在其中。管理的核心主体是企业，企业的管理需求是ERP的发展动因。2.1.1企业管理概述1、企业管理的概念所谓企业管理，就是由企业管理人员对企业的经济活动过程进行计划、组织、指挥、协调、控制，以提高经济效益，实现盈利这一目的的活动的总称。随着现代商品经济的发展，企业管理的职能逐渐由以生产为中心的生产型管理发展为以客户满意为中心的生产经营型管理，因此，企业管理必须把企业作为整个社会经济系统的一个要素，围绕客户需求，按照客观经济规律，科学地组织企业的全部经营活动。2、企业管理的任务第一，合理地组织生产经营活动。第二，有效地利用人力、物力、财力等各种资源。第三，促进技术进步，不断提高企业竞争实力。第四，协调内外关系，增强企业的环境适应性。2.1.2企业的类型企业分类原则：（1）根据企业财产构成和所担负法律责任（2）根据企业所属行业（3）按生产力要素比重（4）根据企业经营规模（5）根据企业经营方式（6）根据组织结构类型2.1.3企业的系统结构所谓系统，是指由若干个相互联系、互相依存的部分组成的，具有特定的某种功能的有机整体。企业系统是由许多车间、职能部门组成的为实现其特定功能的人造系统，它有明显的系统特征：集合性(整体性)、相关性、目的性和动态环境适应性。1、现代企业系统的基本构成要素企业系统主要由人、财、物、技术、信息等几个基本要素构成在企业系统中，它们相互作用、相互依存，形成了一个有机的整体。企业系统的各种资源要素中，前三项属于有形资源，后两项属于无形资源。2、现代企业系统的结构（1）企业系统的静态组织结构——从静态的角度来分析企业系统结构，便可分为垂直分系统结构和水平分系统结构两种。（2）企业系统的动态组织结构——现代企业系统是一个不断地由输入经过转换到输出的动态系统。在系统的不断转换过程中，同时存在着物流、人流、价值流和信息流等“四种流”，形成了企业系统的动态组织结构。2.1.4企业的组织模式组织结构就是组织的“框架”，它表明组织各部分排列顺序、相对位置、聚散状态、联系通路，表明了企业组织各要素之间的相互关系。组织结构随着社会的发展而发展。1、直线型组织结构直线型组织结构又称单线型，是最早和最简单的一种组织结构形式。它的主要特点是组织各级行政单位从上至下按垂直的系统直线排列，各级主管对所属单位的一切问题负责，不再另外设立职能机构。2、职能式组织结构职能式组织结构又称为多线性组织结构，是一种以工作为中心进行组织分解的结构。组织从上至下按照相同的职能将各种活动组合起来。多数生产性企业的职能式组织结构由研发、采购、制造、销售、财务、人力资源等部门构成。3、直线职能式组织结构相对以上两种组织结构形式，直线职能式组织结构形式是企业组织经常采用的一种组织结构形式，具有广泛的适用性。它吸收了直线型和职能式组织结构的优点，克服了它们的部分缺点。在这一结构中，仍然有两套系统：一套是按照保证命令统一执行的直线行政指挥系统，另一套是按照专业化原则设置的职能辅助管理系统。4、事业部制组织结构企业组织不再根据职能，而是根据事业部来确定组织结构。这种组织结构形式就是在企业统一领导下，按产品、地区或市场的不同建立事业部。这些事业部一般都是独立核算单位，又称利润中心。这种组织结构形式最大的特点是总公司只保留预算、重要人事任免权和重大问题的决策权力，其他权力尽量下放给事业部。5、矩阵式组织结构矩阵式组织结构是同时采用两套管理系统进行交叉叠加管理的组织结构形式。其特点是在基层管理中建立“双重领导”(或“多重领导”)，以强化组织多维核心目标的管理与控制。6、多维立体组织结构这是在矩阵结构基础上发展起来的一种管理组织结构，“维”是一种数学概念。所谓多维立体组织结构，就是一个企业的管理组织结构包括三方面以上的管理机构。这一组织结构主要包括三类管理机构：(1)按产品划分的事业部，是产品利润中心；(2)按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；(3)按地区划分的管理机构，是地区利润中心。7、团队结构团队是当今企业组织中进行工作活动的一种新方式，当管理人员动用团队作为协调组织活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构的主要特点是，打破部门的固定界限，把工作决策权力下放到工作团队员工手中。2.1.5管理需求推动ERP发展企业的管理需求变化可以分为：外部竞争环境和企业的内部管理两个方面：1.企业的外部竞争环境2.企业的内部管理需要1.企业的外部竞争环境企业的外部竞争主要体现在以下几个方面：（1）信息爆炸（2）竞争实力（3）技术进步的速度（4）高新技术的使用范围越来越广（5）全球化、WTO（6）产品的研发难度越来越大，费用越来越高。（7）可持续发展的要求（8）用户的要求越来越苛刻2.企业的内部管理需要在全球竞争激烈的大市场中，企业所面临的外部环境和内部环境发生了很大变化，而这些变化没有先进的管理手段，则必然出现下列问题：（1）企业领导由于没有一个能提供快速、准确和全面的信息来源渠道和没有一个提供预测、分析和处理信息的专家管理系统常常导致在决策过程中的犹豫不决、迟缓和失误，以至于丧失了许多宝贵的机会。（2）企业生产经营状态发生了很大变化，产品的单一性向多样性转化、小规模向大规模转化、市场信息需要及时处理的时候，企业领导往往为了掌握企业的生产经营信息，不得不经常性的亲自下到各个部门进行视察和检查。2.企业的内部管理需要（3）生产上所需要的原材料不能准时供应或供应不足。（4）零部件生产不配套、积压严重。（5）产品生产周期过长，劳动生产率下降。（6）资金积压严重，周转期长。（7）市场和客户需求多变和快速，使企业的经营和计划系统难以适应。（8）质量管理中对待处理品、代用品及不合格品往往涉及的部门较多，因此导致了审批环节较多，审批时间过长，影响了企业的正常生产经营活动。（9）由于市场需求多样化，导致企业的产品种类繁多，不通用的零部件比比皆是（10）由于不能及时了解客户的信用状况和企业的资金状况而不能有效地及时地控制超信用额度发货和应收款超时。2.1.6现代ERP中的管理思想1.现代ERP继承发展了事先计划与事中控制的思想2.现代ERP吸收融合了多种先进的管理思想、方法及技术1)现代ERP中吸收融合了供应链资源管理的思想2)现代ERP吸收融合了精益生产、同步工程和敏捷制造的思想2.2ERP与流程管理流程管理主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。在ERP的实施应用中，管理者根据企业的实际情况和具体问题可以做出多种多样的流程及蓝图设计。但这些设计都应该以流程管理的基本理论为指导思想。2.2.1流程管理的概念流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动。流程管理（processmanagement），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。2.2.2流程的描述及建模方法对企业流程的理解与描述是ERP实施中蓝图设计的必要环节；流程建模是进行业务流程管理的有效工具，而进行流程梳理及优化是ERP成功实施的有利保证。1、流程的结构业务流程1级子流程a1级子流程b1级子流程c1级子流程d2级子流程a2级子流程b2级子流程c业务流程的层次结构2、活动的描述（1）活动的表示活动A输入输出信息和物料信息和物料处理规则资源活动A的图形表示2、活动的描述（2）活动的分类：①战略决策活动②经营计划活动③技术活动④供应活动⑤生产活动⑥营销活动⑦财务活动⑧其他组织管理活动2、活动的描述（3）活动之间的关系ABABABCD(a)(b)3、业务流程图第三层次第一层次集团公司各业务部门职能部门最高领导层生产财务处预算委员会总经理会议制定预算方针的具体内容提出编制预算方针大纲讨论通过预算方针编制各部门预算方案调整各部门预算方案审议预算方案预算决定预算支出方案某集团公司预算编制流程图第二层次4、业务流程的状态模型流程结构建模是从企业流程整体来考虑活动之间的邻接关系，反映了流程的静态特征。而流程状态建模反映了流程中活动的状态变化，反映了流程的动态特性。当某一个活动被执行以后，流程就由一个状态转化为另一个状态，反映这种状态转移关系的建模方法有：PERT（计划评审技术）、GRAI和Petri网等。5、业务流程中信息流的建模方法信息是企业业务流程处理的一个主要对象，业务流程的信息视图着重刻划了企业业务流程中信息流的变化过程。信息系统领域在这方面的研究很多。主要的建模方法有结构化方法，和面向对象方法等。2.2.3ERP与流程管理互为成功条件1、成功的流程管理与ERP息息相关2、成功的ERP应用需要流程管理3、流程管理与ERP应用：走向结合的必然2.3ERP与企业战略管理随着我国经济改革的逐步深化，企业间竞争的不断加剧与竞争层次的不断提高，企业战略管理在企业管理中的地位与重要性日益明显。ERP的应用本身就是企业战略实施中的一项内容，同时，ERP的应用对战略管理流程的各个环节也起到重要的支持保证作用。2.3.1企业战略管理的概念战略管理是指企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程，按照安索夫的说法，它是企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理活动。2.3.2企业战略管理流程战略管理流程包括战略分析、战略制定与战略实施三个环节。这三个环节之间是互相联系的，分析战略时就开始实施战略了，因此战略制定和战略分析就会重叠；战略分析也可能是一个持续的过程，这样战略分析就与战略实施也会重叠。2.3.2企业战略管理流程（1)战略分析——战略分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设定三个方面。（2）战略制定——战略制定主要包括四部分内容：公司战略、竞争战略、职能战略以及战略方案的选择。（3）战略实施与控制——战略实施是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理流程的一个重要部分。2.3.3基于ERP的企业战略管理战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施这些决策的动态管理过程。理论上，一个规范的、全面的战略管理过程包括：战略分析与制定、战略实施、战略评价与控制三个阶段。（1）战略分析阶段ERP提供定性分析过程中所需的原始资料和基础数据。ERP能提供对企业的内部环境的定量分析。包括：财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、管理人员的数量及素质等。（2）战略制定阶段企业外部环境分析和企业内部条件的分析为企业战略制定奠定了基础。由于没有任何企业拥有无限的资源，因此必须根据战略分析的结果制定适合本企业的经营战略。一个企业可能会制定出达成战略目标的多种战略方案，这就需要对每种方案进行鉴别和评价，以选择出适合企业自身的适宜方案。（3）战略实施阶段一个企业的战略方案确定后，战略管理活动的重点就从战略分析和制定阶段转移到了战略实施阶段。在战略实施过程中，对职能战略的支持是ERP实施的主要目的。企业在实施市场营销策略时，需要：①了解市场的需求以及本企业产品市场的销售变化趋势，即要进行销售预测；②掌握竞争对手的动态；③获取顾客的需求、满意与忠诚；④建立完善的营销体系。（4）战略评价与控制阶段ERP对战略评价与控制过程工作的支持表现在：全面预算