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第三章跨国公司对外直接投资（下）方式国外参股收购兼并合资经营战略联盟§3—1跨国公司的国外参股形式一、参股形式的类型◆控制权全部控权：母公司拥有子公司股权的95%以上独资多数控权：母公司拥有子公司股权的51—94%对等控权：母公司拥有子公司股权的50%少数控权：母公司拥有子公司股权的49%以下合资目的：……特点：……发展：……含义：…评价：…◆非股权安排许可证合同特许代理合同管理合同交钥匙合同和提供成套设备合同其他形式工业产权的技术非工业产权的技术提供技术服务公司理念管理技能人际技能疏通融资渠道培训当地员工参与和制定战略来料加工合作生产补偿贸易融资租赁联合研发二、参股形式的选择内部因素外部因素选择考虑因素跨国经营战略竞争优势管理风格经营经验东道国法律、法规和政策东道国合作伙伴适宜性行业特征内部因素外部因素战略优势管理经验法规限制伙伴行业独资增效明显集权丰富低高技术合资增适应力不具有民主缺泛中一般制造加工非股权缺泛高利益互补先后§3—2跨国收购与兼并进入东道国有两种基本形式：★收购或兼并东道国的当地企业★在东道国创建一个全新的企业一、西方国家跨国公司购并的趋势◆美国—资产的净出售国（多卖少买趋势）◆西欧国家—购并更多发生在欧洲共同体国家◆日本—跨国购并难以进入日本，倾向于跨国战略联盟（原因：国内商家存在着交叉参股与很强的非正式商业关系）二、跨国购并的利与弊利进入市场块获取不易得到的生产资源降低经营风险弊受东道国政府及社会的限制很难缩小文化差异购并中价值评估困难三、跨国购并的成功因素☆熟悉行业，寻找购并目标☆寻找当地地位强，业绩好企业为目标☆以企业经营系统的优势或特点进行购并☆注重管理技能的转移实现增值☆注重跨国经验的积累四、跨国购并的法律环境采购设计研发营销售后服务东道国对外资企业的控制或限制法律法规和政策等美、日、德、法、英§3—3合资企业的设计与管理一、合资企业的类型供应型按实现战略目标分加强现有业务研发型销售型为现有产品开拓新市场获取国外产品和技术进入新的行业市场换技术技术换市场互补共赢多元化合资企业母公司A母公司B为母公司提供原材料或零部件供应型母公司A母公司B合资企业技术共享研发型合资企业母公司A母公司B产品由母公司运往销售型合资企业外国母公司当地母公司产品在当地市场销售开拓新市场1）以产品和技术优势合资最初：产品销售达规模：建装配车间扩大：建经营系统2）追随国内客户向国外扩张零部件生产企业和服务行业中的企业，随客户转移到国外，与当地企业合资生产零部件二、合资企业的设计经营决策A主要决策者不可行A处领导地位A处支配地位对等决策不可行共同管理不可行B主要决策者B处支配地位B处领导地位不可行B主要决策者对等决策A主要决策者战略决策须考虑的问题合资双方在合资企业管理中的作用合资经营重要文件形成合同、协议、企业章程最难管伙伴的选择（动机、目标、技能、资源、优势）分析自己优势和需要能力与需要设计经营范围、授权、角色管理（文化、沟通）摩擦少易管理三、合资企业的管理1、管理模式双方共同管理优势互补易产生矛盾和冲突一方为主管理统一、效率高易谋单方效益为托第三方管理摆脱矛盾和冲突控制第三方难优点缺点2、战略管理战略制定战略实施战略调整目标确定复杂：合资伙伴目标分歧不确定因素多：关系、政策、市场较难：内外环境变化复杂实践中，在合资企业管理中取得支配地位，首先要控制董事会。为了维护双方的利益，许多合资企业的章程中规定如果一方担任董事长（战略决策权）另一方则担任总经理（经营决策权）。3、财务管理存在差异汇率风险满足双方要求管理内容较复杂中方西方资产负债表利润表财务状况变动表资产负债表损益表现金流量表传统资金筹措资金运用合资企业融资投资内部交易转移价格制定和运用案例：万燕与美国CUBE公司跨国公司进中国方式：合作合资吞牌独资§3—4跨国战略联盟一、战略联盟的概念★战略联盟：是不同企业为了同一战略目标达成的一种长期合作协议（企业之间的各种合作形式）★跨国战略联盟：有不同国家的企业组成的战略联盟★战略联盟与合资企业的区别：目标范围动机重点目的合资经营差异有限互补收益利用互补优势双方收益战略联盟同一广泛加强竞争开发产品或技术建长期竞争优势★跨国公司战略联盟类型营销型——增加销售为战略目标生产型——规模效益为战略目标开发型——开发相同技术（降风险、节费用、缩周期）技术市场联盟型——一方技术优势与另一方市场优势结合二、跨国战略联盟的发展★三个趋势技术创新合作——与对手比速度不同联盟间竞争——利用所有权优势高科产业合一或交汇——依托相关行业中大型公司★五个共识合作是以不同形式开展竞争合作各方竞争目标不同，但可在共同业务中共同发展偶尔的冲突存在着互惠、互利、互补合作是有限的，联盟是一个不断讨价还价的过程向合作伙伴学习是最重要的任务三、建立成功的战略联盟跨国战略联盟要考虑四个问题：★行业和地区的相关性跨国扩展核心业务进新行业或新区域加强核心业务联盟▲▲×购并▲×▲★合作伙伴的实力对比——平衡可免冲突和矛盾实力相当的联盟比一强一弱的联盟更稳定，若只有实力强的一方向战略联盟注入优势，就失去了联盟的意义★合作形式的灵活性——是成功联盟的重要特征★以购并作为归宿——多数战略联盟是以合作一方收购另一方作为归宿的（在合作双方的实力对比发生了显著变化，使得一方成为“自然收购者”，该企业往往注重战略性结果而不是财务回报，在收购之前就积极为继续经营创造了条件）灵活性的体现合作协议经营范围进入领域或产品市场战略目标的调整复习思考题1、跨国公司的国外参股有哪些形式？各自的特点和适用性如何？在选择时应考虑哪些因素？2、发达国家企业跨国购并的趋势对我们企业发展有何启示？3、根据实现战略目标分，合资企业有哪几种类型？每种类型的实现形式有哪些？4、合资企业的管理模式、战略管理、财务管理与一般企业相比有哪些不同的特点？5、何谓战略联盟？战略联盟与合资经营的区别有哪些？建立成功的跨国战略联盟需要考虑哪些主要因素？