中小型加工企业的管理(机械厂)

中小型加工企业的管理—机械厂纵观中小企业的管理任务，主要应从战略管理，职能管理，组织管理，生产管理，科技管理，财务管理，劳动人事管理，公关管理几个方面进行讨论。第一部分：理论上的中小企业的管理（一）理论上的中小企业的战略管理必须搞好战略管理的原因有主要有六个：1、因为需求结构的重大的变化（从低层次向中高层次转化，大众化向个性化和多样化），为适应市场的变化，就须开发新的产品，就必须有长远的产品战略规划。2、由于市场竞争越来越激烈，要求企业必须高瞻远瞩，预见未来的市场机遇和可能遇到的市场风险，在未来的竞争中求得生存和发展。3、为适应科学技术的不断进步，需要对产品进行创新，它是一个长期的过程，必须从战略高度来看待。4、由于有限的资源和无节制的消耗，有开发新能源的社会需要和潮流趋势，这要求企业作出长远的规划。5、来自政府的要求和限制升级，要求企业积极配合。6、产业结构的升级，使企业必须调整自身的产业结构以适应市场的变化，以趋利避害。战略管理的含义是：战略管理指的是为了企业整体的生存和发展，根据当前和未来的条件和环境，对因此而做出的长远性，总体性谋划和方略进行拟定和实施过程所进行的管理活动的总和。而战略管理的主体是企业家和高层的管理者，它的内容涉及到企业内外部的全局性的重大问题。企业的战略管理主要分为总体战略和职能战略。企业的总体战略是综合性的战略，它指导企业在若干年后的总体发展，它起的是统帅全局的作用，是企业各个经营单位战略以及各职能战略的依据。中小企业的总体经营战略主要包括八个：1、“小而专”或“中而专”战略中小企业的规模比较小，流动资金紧张，生产能力相对较小，不可能搞多样化的生产，为了使有限的资金和资源都正确而充分地使用，他们往往都会将资源和资金投放到确实能够为之带来效益的某项长期的业务上，这些业务常常是为大型企业提供配套生产零部件，元器件的服务，由于大型企业没能力也不愿意生产这些零备件，而这些市场缝隙确实有中小企业来弥补，所以这是一种适用的生存战略，而在企业的成长过程中，这种战略往往应用于其发展的初级阶段。应用这种战略有很多优点：它可以提高生产效率，减少成本，增加效益，提高质量，如果企业专精一业，并且将它做好做精，就会增强企业的竞争力，提高实力，以图有机会发展壮大。2、扩大规模的经营战略在专业化生产的前提下，中小企业在做好自己的本职工作，即将专业化的产品的质量提高到一定的水平，人员素质得到有效的锻炼，技术和资金有所创新和积累之后，并且在发现了较大规模的市场需求后所应用的战略。它的目的是使小企业向中型企业的规模靠拢，中型企业向大型企业发展转变，以谋求更大的社会贡献和经济利益。需要指出的是：扩大规模的经营战略是中小企业成长的内在需求，是市场需求规模扩大的必然结果。而中小企业因规模小，使规模经济处于不合理的状态，从而经济效益较低。为了改变这种被动的地位和不利局面，取得合理的规模经济和较高的经济效益，中小企业往往会不断努力提高生产质量水平和经营管理水平。一旦市场对路，企业所生产的产品有很大的市场需求，而企业又具备此类产品的生产能力和人员配备，就应该采取扩大规模的经营战略。3、联合经营的成长战略当企业的资金和资源缺乏，不够投资有利于企业成长壮大的项目时；或者缺乏先进的科技技术生产产品，从而需要有相对来言资源和技术具备条件的其他企业进行弥补的时候就会应用联合经营的成长战略。联合经营的成长战略指的是以提高经营能力，谋求经济效益的增加为目的，由两个以上具有经济联系的经济实体，按照平等互利原则组合起来，从事一定的生产经营活动的规模扩大经营战略。要达到使企业成长的目的，需要注意以下四点：（1）确定好能够产生经济联系的实体，既可以是一般的法人实体，也可以是科研单位或高等院校。既可以是大型企业，也可以是中小企业，只要能够优势互补产生效益的便可以考虑。（2）要明确拿什么来联合及需要联合什么：或者在生产能力方面，或者在营销能力方面，或者在科研能力方面，或者在资金资源方面。（3）联系起来的方式：a.松散型的契约式的联合。b.资金资产联结的股份式的联合，即半紧密或紧密型的联合。（4）坚持以自愿，平等，互利的原则进行联合，可以充分发挥自身的优势和长处，再结合联合方的特色和优势，实现优势互补，参加市场竞争，以取得更大的经营成果。4、特色经营战略特色经营指的是企业通过发现市场的不同需求中尚未发掘和满足的部分，以及对新产生的或将要产生的潮流趋势的把握，使提供的产品或服务具有与众不同的特色，即“人无我有”，以特色取胜。产品或服务的特色可以表现在很多方面：（1）具有独特的功能，产品能够满足顾客的某些特殊的需求。（2）新技术的应用或技术上的创新，独特的产品设计和工艺设计，给人以不同的感觉。（3）拥有了独有或丰富的资源，应用了新的材料和原料，使产品有了独特的材质。（4）产品在文化内涵，销售方式，售后服务等方面具有创新和特色，能够吸引顾客，激发他们的兴趣。总的来说就是“奇货可居，以特取胜”。需要说明的是，这种战略与中小企业的现实联系紧密：中小企业只有开辟一片属于自己的市场，其中主要是能够开发出具有特色的市场。这样就可以获得生存和发展。5、补缺经营战略中小企业在现有的市场中要发现属于自己的生存空间是比较困难的，某些市场规模过大，中小企业不能胜任其任务；有些市场虽然可以进入，但是竞争者众多，或市场空间已经饱和；还有的市场属于夕阳产业，能够进入却没有利润可赚。中小企业的实力较弱并且不能与大型企业竞争，在此时如何找到自己的市场,需要有补缺战略的思想。中小企业需要避开强手的锋芒，在那些被强手放弃的市场中发现生存的机会：在众多细分市场中，存在很多被大型企业忽视和无法顾及的小市场，有的市场还有需求而别的厂家此时却遗弃掉，且确实有利可赚，这时可以将这类市场拣起来，开发和生产这些细小市场所需要的产品和服务，这就是所谓的补缺经营战略。6、租赁经营战略这是一种重要的经营战略，（中小企业底子薄，根底浅，资金和资源很缺乏，）当中小企业资金短缺，且资源匮乏，需要以另一种方式来取得资源，这时就需要用到租赁经营战略。租赁经营战略指的是经营者通过向拥有资产者融通资金和取得固定资产使用权的一种经营方式。如果这种经营方式运用正确，可能会给企业的发展带来全局性的推动。它是一种独特的信贷方式：由资源的所有者作为出租人，他拥有资源的所有权，将资源的使用权通过出租生产设备，工具或厂房的形式，向承租人提供信贷便利。这时承租人需要定期支付租金给出租人，从而取得不属于自己的固定资产的使用权以及固定资产购买成本的资金信贷。这种信贷与大多数信贷的区别在于“只借物，不借钱。”这样一来，资金困难的中小企业便可以通过这种方式取得原来的条件不能获取的设备，工具和厂房，从而解决生产问题，使规模可以扩大，业务可以搞好。这是一种少花钱，多办事，见效快的投资方式，（非常实用）。7、承包经营战略承包经营是商品经济和市场经济中经常用到的经营方式，也是一种中小企业重要的经营战略。承包经营指的是通过协商和招标投标，有承包经营者同发包方签订具有法律效力的承包经营合同，以确保合同所规定的各方的责任为核心内容，明确规定发包方和承包经营者在承包期内的责，权，利关系，实行所有权和使用权相分离的一种经营方式。8、赶超型或防御型的竞争战略中小企业的实力较大型企业相对较弱，虽然有一些自己的优势，但是在竞争中往往处于劣势的地位，但如果根据自身情况选择不同的竞争经营战略，就可以谋求生存和发展。对于经营状况好，有一定实力，并且企业发展处于良性的上升势头的中小企业，可以选择赶超型的竞争战略,虽然实力与大型企业有一定的距离，但只要经营决策正确，经营得当，执行有力，并且具有敢于赶超大型企业决心和勇气，根据大目标，立足于现实，不甘示弱，奋力追赶，力争在一定时期内赶上或超过竞争对手。只要条件允许，各方面做到位后，目标是完全可以实现的。对于赶超型的和防御型的竞争战略，前者针对的是有一定的实力，并且是行业中的佼佼者，而大多数的中小企业来说，没有完成前者的经济积累，一时难以与实力雄厚的大型企业相抗衡，所以应该采用防御型的竞争战略。对于总体经营战略的怎样选择，应该充分考虑以下几个因素：1、企业自身成长阶段和实力状况。2、市场需求状况和发展趋势。3、竞争强手发展情况。4、与之协作配套的整机厂的状况和发展前景。5、国家对中小企业的方针和政策。中小企业虽然规模小，但主要的职能战略却与大型企业相类似，中小企业的职能战略主要有：企业市场战略，企业产品战略，企业产品质量战略，企业科学技术战略，企业物力资源战略，企业人力资源战略，企业文化战略，企业财务战略。（二）理论上的中小企业的职能和组织管理职能是对实现企业战略任务与目标所必须开展的一系列业务活动的归纳概括。职能是机构设计的前提。按照企业战略来设计组织机构，首先要对企业职能有一个明确的划分，这既适用于大型企业，也同样适用于中小企业。按照职能的归属关系，它可以分为基本职能和派生职能。基本职能又叫一级职能，它是以企业生产经营过程中的供，产，销等阶段或人，财，物等要素为对象，能够独立自成系统的职能。在加工企业中的基本职能一般有研究开发，生产制造，市场营销，财务，采购，人力资源管理等等。由于基本职能本身是由许多小的业务构成的，而由这些业务划分出来的二级职能，也叫派生职能，如市场营销这个基本职能，可派生出市场研究，营销计划，广告宣传，产品推销，维修服务等二级职能。在企业的规模和经营领域上升到一定台阶后，由于内部结构越来越复杂和繁重，有必要独立自成一体。派生职能虽然在中小企业中不适用，但是在条件具备时向大型企业靠拢发展时，便可发挥其作用。企业管理组织的概念：为实现企业目标，在全体职工中实行分工与协作，对人们的职务，责任以及权利等方面进行设计，作出规定而形成的结构体系。在这一概念中指出了实行企业组织管理的目的是为了实现企业目标，围绕这一目标使企业的职员的分工协作在职，责，权的基础上建立一定的结构体系，这就是企业的组织。中小企业的员工相对较少，所以组织结构也相对简单，管理起来也相对容易。但要注意几个特征：1、管理层次和管理幅度。管理层次是企业从管理的最高级别到最低级别经过的组织职务等级。（纵向）管理幅度是一名管理者直接领导的下级人数。（横向）当企业规模一定时，管理层次越多，管理幅度越窄；管理层次越少，管理幅度越宽。中小企业管理层次少，幅度小。2、分工形式。主要有两方面：按职工分工形成的职能组织形式和按产品分工的事业部组织形式。一般较小的企业采取职能组织形式，较大企业采取事业部组织形式。3、关键职能。中小企业中对战略实施其主要作用的职能。如市场营销。4、集权程度。企业的经营权和管理权集中在高层则集权程度高，若偏向基层则集权程度较低。中小企业由于管理层较少，所以集权程度一般比大型企业要高。5、规范化（标准化）程度。它指的是以相同方式完成重复性工作或相似性工作的程度。一般小型企业的管理工作规范化程度较低。应该完善。6、制度化（正规化）程度。是指以正式书面文件形式来描述，指导和约束组织和个人行为的程度。中小企业的制度化程度同样较低。有必要完善。7、职业化程度。指员工的受教育程度，中小企业在发展中应注意提高职业化程度。8、人员数量及结构。指中小企业职工总数及各部门，各职能的人员在职工总数中所占的比例。如：技术人员比率，生产工人比率，管理人员比率等等。市场风云变幻，存在许多机遇挑战，同样也存在许多风险。使我们在对企业组织设计和调整的时候需要考虑到六点权变因素：1、企业环境。2、企业战略。3、企业技术。4、人员素质。5、企业规模。6、企业生命周期所处阶段。由于篇幅原因，不作赘述。中小企业由于规模小，所以管理层次较少，拥有分公司的较少，采取事业部制的也较少，较多的采用的是职能制。它们的内部结构一般较为简单，但要做到分析准确，设计科学合理。中小企业的组织结构大致分为三种：1、直线型组织结构：组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权；组织中每一个人只能向一位直接上级报告，即“一个人，一个头”；管理者在其管辖的范围内，有绝对的职权或完全的职权。优点：(1)结构比较简单；(2)