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万科集团管控模式的变迁上海攀成德企业管理顾问有限公司2基于战略的集团管控模式调整案例：万科万科z目标：行业的领跑者z销售收入：{1984：5800万{2002：44.2亿{2004：76.7亿{2005：135.9亿{2006：212亿{2007：355亿{2008：410亿{2009：489亿{2010:507亿31993—2000年•利润的多元化主导战略•万科集团涉及影视、贸易、房地产等5大产业•房地产项目数量少，主业地位不突出•需要进一步转型2001-2004年•房地产主导战略•砍掉其他产业，只留下房地产业务，将其作为主攻方向•房地产开发开始走向全国，项目数量迅速增加•项目管理能力捉襟见肘，出现了重大项目管理问题，并导致战线收缩•集团决定苦练内功，加强集团管控能力•区域化项目化战略•开始明确把东部三大经济圈作为发展重心•集团开始培养大量的专业型高素质人才•项目负责人和关键岗位都由集团统一外派•开始树立和固化管理和业务流程，并向全国的项目公司进行复制•确立了全国房地产行业霸主的地位发展特点管控模式•采用操作型管控模式，集团直接对各项目的日常管理负责•采用财务型管控模式，集团只设立简单的管理组织结构•各项目公司相互独立运作，只负责向集团上缴部分利润•集团内部设立齐全的专业管理部门和专业人才•采用操作型管控模式，确保集团对项目公司的控制，同时打造专业管理平台，为进一步的规模扩张做准备1993年之前在过去20多年，经过三个发展阶段的演化，万科已成为一家专业化的住宅房地产企业4•深圳•上海•天津•北京•沈阳•成都•武汉•南昌•长春•南京历史上万科房地产地域扩张呈波浪式发展，出现两次高峰88－9019911992199397－99200094－962003地域延伸•深圳•深圳•上海•厦门•深圳•上海•天津•青岛•北海•鞍山•深圳•上海•天津•北京•沈阳•北海•合肥•成都•石家庄•深圳•上海•天津•北京•沈阳•成都•武汉•青岛•北海•石家庄•大连•鞍山•深圳•上海•天津•北京•沈阳2001-2002•深圳•上海•天津•北京•沈阳•成都•深圳•上海•天津•北京•沈阳•成都•武汉•南昌•长春•南京•佛山•深圳•上海•沈阳•天津•北京•成都•武汉•南昌•长春•南京•广州•珠三角•长三角•环渤海•南昌•成都•武汉2004第一次出现在94年左右，是一种散点式的全国性扩张第二次出现在2002年，是一种地域为中心的区域性扩张散点扩张区域性扩张96年向3个直辖市和1个特区集中，并制定了进入城市的选择标准20052004年推行3+X战略布局•珠三角•长三角•环渤海•南昌•成都•武汉反思总结5万科总部总经理办公室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心项目公司一项目公司二项目公司三当时万科集团组织结构特点¾集团公司充分放权给项目公司，只对资金管理、总体成本和项目利润有严格要求；项目公司有充分的自主权¾集团公司组织结构设置相对简单，很少设立专业部门，如工程部、设计规划部、采购部等¾在这种组织架构下，万科自身的专业技术能力很难积累，规模难以迅速扩大2000年以前，万科对城市公司采用的是财务型管控模式62000年开始，万科对总部进行调整，建立专业化总部内控线管理线运营线产品线总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心总部总经理办公室人事行政管理部财务管理部企业策划部资金结算中心1999年以前1999-2004年始于2000年的总部专业化调整：71、对一线所有业务口，总部都建立了对口部门进行管理；2、提高了总部对一线业务的影响力和控制力；3、在迅速扩张的同时保持各专业口的“万科水准”。总部董事会办公室集团办公室人力资源部财务管理部企划部规划设计部工程管理部审计法务部物业管理部市场营销部资金管理中心总办人力资源部财务部项目发展部设计部工程管理部项目经理部物业管理公司营销部客户关系中心成本部一线公司专业管理体系：总部对一线公司采用矩阵型组织模式下的操作型管理总部定位为专业型管理者82004年万科制定了第三个十年的中长期战略规划，明确了三大战略¾万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业¾万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准9保持30％高速增长9提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率¾万科三大业务战略9客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定9聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者9产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权¾万科的愿景:在国际化视角下，通过有质量的增长持续领跑中国房地产业¾万科第三个十年战略目标：有质量增长。具体包括以下标准9保持30％高速增长9提高增长质量，用以下三个标准衡量：占用资源回报率（投资回报率、人力效率）、客户抱怨度/客户忠诚度、产品与服务创新率¾万科三大业务战略9客户细分：以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式，从客户内在价值出发，按客户不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定9聚焦城市圈：万科在未来十年将把业务聚焦在长三角、珠三角和环渤海三大城市圈，在这些地区实现集约型扩张，成为这些区域的市场领导者9产品创新：在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准，通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权9围绕着新战略，2005年起，万科对集团的定位作了重新调整，集团总部的定位开始向战略型总部转型，总部对区域中心转变为战略型，区域中心对一线公司仍然采用操作型管理总裁产品线运营线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部项目管理部采购工程部创新研究部产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉不能形成区域中心的地区公司仍然由总部代管10万科在投资决策、财务管理、资金管理、规划设计、人事方面实行集权管理，而其他方面集团总部主要提供服务招投标/成本/采购行业／市场研究投资决策项目策划提出设计需求施工组织进度/质安市场营销销售物业管理设计过程管理资金支持万科总部地区公司制定土地投资规划组成决策小组进行项目投资决策融资，集团集中的资金管理进行规划设计基础研究，建立产品体系完善流程决策阶段策划阶段施工阶段销售阶段进行前期投资信息收集负责与合作伙伴初步沟通和谈判使用资金需总部严格审批组织施工进行进度控制、质量控制和成本控制实施材料和小建筑服务的招标制定销售价格及政策营销方案制定和组织实施组织销售，完成销售任务人力资源规划、招聘培训绩效考核运营支持配合当地人才的招聘工作执行薪酬制度和培训计划绩效考核的执行核心员工的任免，考核薪酬制度的制定和推行培训体系的制定绩效体系制定成立项目筹备组推动的策划开展规划设计工作进行地区公司经营计划管理完善项目成本控制、质量控制流程建立战略合作伙伴（建筑商、监理、材料供应等）提供材料采购平台（a-housing）完善客户细分体系完善物业管理流程和制度11万科集团管控模式特点定位清晰定位清晰业务细分业务细分管理强势管理强势前后端控制为主前后端控制为主•管理方式：集团在三个方面强势管理下属公司管理一致性高•人力资源风险管控（审计）财务管理。•控制方式：重点控制价值链前端（从投资决策到项目论证到方案环节的关键点）•通过制定程序及确定方法(如战略采购）控制前端•通过过程信息反馈进行过程监控•事后评估或者考核实现事后控制（如成本考核审计）•细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化体系建立，并提供服务。•集团定位：从原先操作管控转变为战略总部•区域管理总部定位：业务管理总部•城市公司格式定位：执行一线12万科集团管理模式总结万科集团管理模式{围绕着战略先集权再逐步分权{财务、资金、人事部门集权程度高{研发和物业管理集中到总部{对于其他业务，总部更多地通过制定政策和管理制度来指导、服务子公司{建立了规范、可行性强的制度和流程，用法制代替人制四级管理主体有条件的集分权管理规范的制度流程{统一的开发模式，保持了万科在不同城市所开发的产品的统一品味、风格和稳定的质量统一开发模式{集团是战略、资本运营、经营监控、产品创新、品牌建设和售后服务中心{城市公司是项目开发中心{项目部是施工管理中心{区域管理中心目的是在销售额昀高的三大区域内实现资源共享、风险规避{为万科在快速发展和高人员流动率的情况下能够保持高效运转而不受影响起到了积极作用{统一的开发模式，包括目标客户确定、产品路线、营销策划、成本管理等