公司组织结构分析、各部门职能分析报告

1公司组织结构分析、各部门职能分析报告2018-01-312主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范重要说明：本报告所阐述的所有观点，为非结论性报告，需要进行更进一步的讨论、论证和提炼的过程。3一、公司组织结构分析管理名言一个组织如果只保持今天的眼光，今天的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。随着公司经营业绩的快速成长，我们有必要对公司现有的组织结构进行系统的自查、测评，以验证目前公司的组织结构能否适应未来成长的需要。4·4·在这一时期，公司将面临诸多挑战……核心能力组织结构业务流程人力资源内控体系□公司持续发展所必须的核心能力是什么？□如何培育“组织”的核心能力，而不仅仅是个人能力的提升？□如何通过公司的战略规划与实施来打造这些核心能力？□如何确立精简、高效、协调一致的组织架构？□在未来经营成长中，采用什么样的管理模式更合适、更有效率？□如何保证组织模式的横向协作效率和战略协同效应？□如何使业务流程运作更“规范化”，提高工作的“可复制性”？□如何有效地执行流程并使之落实公司的发展目标？□如何识别关键优秀管理人才、专业人才的素质？规划并充实的必要性？□如何提高员工的团队意识和职业化程度？□如何更有效地形成以目标为导向的激励机制和考核机制？□如何在高速增长的经营环境下，在确保经营效率前提下，保持内控体系的有效性？□如何通过合理地授权设置，来进一步防范风险，提高管理效率？5公司组织机构有效性调查分析模型我们可以把公司的组织分为四个部分或者维度，分别是领导、结构、流程、员工，这四个维度决定了组织整体的效能。组织的有效性就是分别对每个维度进行测评，以了解组织整体情况。大脑领导维度骨骼系统结构维度血肉及神经系统流程维度细胞员工维度如果把企业组织比作人体展开自查、测评6公司组织机构有效性调查分析模型-领导维度分析领导维度分析细化分析12345战略目标我很清楚本公司的使命和追求的目标；公司的经营战略能充分利用企业的各项资源；公司已实施的经营战略是符合市场环境的；公司高层领导为了公司的发展总是敢于促进变革。管理层级实践证明，本公司的重大经营决策总能够在一定程度上推动公司的发展；领导人对企业理念和管理原则有深入的思考和宣传贯彻；公司从上到下的指挥系统是顺畅有效的。工作驱动公司上级部门能够负有成效地指导帮助下级部门的工作；公司各部门间的业务能够得到有效的协调；公司对各部门间的工作协调是负有成效的。授权方面我认为我所在部门工作所需权限是充分的；公司上下形成了有序的分权；我的个人工作所需权限是充分的；我们部门的工作没有因为权限不足而受到严重影响。领导风格公司高层注意了解员工的心态和工作感受；公司领导注重引发大家思考,而不是直接给出答案；在我的权责范围内，上级一般不会干预下级的工作；公司领导经常积极征求员工关于改进工作的意见并愿意接受。7结构维度分析细化分析12345部门划分公司的现有组织体制是合理的，有助于支撑公司的战略；各部门的职责范围和工作任务界定十分明确；就我所在的部门而言，岗位设置是合理的；公司总部各级部门和外派机构的设置是合理的。角色及职责公司各部门的职责分工是合理和明确的；公司对我所在部门的职责分配是合理和明确的；我认为我所在的部门的职责范围和工作任务是合理和明确的。管理层级公司的管理层级较为扁平化，层级不多；公司自上而下的决策过程是迅速而高效的；管理层没有越位、错位、缺位的现象。例外工作就我的工作岗位所做的工作均是我的职责范围内的；在工作中会出现很多新的问题而产生额外的工作；工作中产生的新的问题都是能够顺利解决的。工作驱动公司关键岗位、职位的人选确定依据职位要求和个人能力，而非个人背景；工作的完成是依靠公司结构下的程序来实现，而非依靠个人关系和影响力；各部门和员工之间的正式合作关系是完善的。公司组织机构有效性调查分析模型-结构维度分析8流程维度分析分析细化12345计划流程我所在部门的主要作业程序或流程是合理和完善的；公司订单评审程序是合理有效的；围绕订单生产计划、出货计划是明确、清楚和准确的；有固定的计划进度协调会议和计划进度反馈报告程序。部门协作跨部门作业程序是清晰、完善和可行的；特殊异常或紧急情况协调解决是快速有效的；订单生产过程遇到异常（问题）能够明确解决问题的部门和责任人。品质控制有完善的品质控制体系和流程；原材料品质不存在重大问题，可以不用检验直接发货到工厂；品质问题能够控制在始发阶段或萌芽状态，品质控制过程具有可追溯性；信息沟通各部门横向沟通顺畅高效、不存在沟通困难的事项；沟通双方一直保持相互尊重和愉快，能够快速、有效解决问题；能够很好的应用ERP系统或其它沟通工具，重大问题能够保留沟通记录。资源保障公司资源配置均匀、合理，没有浪费现象；公司资源配置已满足完成本部门工作计划的需要；本部门的资源配置能够满足我本人工作完成的需求。公司组织机构有效性调查分析模型-流程维度分析9员工维度分析分析细化12345价值评价我的工作具有很大的挑战性；在公司内，我的工作与收入与其他人相比是公平的;组织的核心价值包含了我的个人价值。技能发挥我能在这里发挥积极的影响；我的工作充分利用了我的优势和能力；我能够出色地完成本岗位的各项工作。成长发展我们的公司在正确的轨道上前行——我们会更有竞争力；我的目标和行为预期十分清楚——我知道在这里要达成什么样的结果才算是成功的；我得到了很多培训和技能发展的机会，我正在开发新的技能。激励机制公司的目标激励是我尽最大努力工作的动力；我对公司的福利制度、考核制度非常满意；我觉得向我的上级询问问题或与他讨论重要的问题很愉快。公司承诺我相信公司的形象、产品和服务；公司关心它的客户、员工和创造利润；我完全相信公司领导的承诺。公司组织机构有效性调查分析模型-员工维度分析10·10·公司组织结构有效性测评分析作用通过对公司组织结构有效性调查分析，我们可以从领导维度、组织维度、流程维度、员工维度的四个维度全面地了解组织结构运行的有效性。可以找到我们应该需要解决的重要问题。11·11·公司组织结构有效性调查分析发现的主要问题1.组织结构存在缺陷，中层管理缺位，不利于公司持续成长；2.公司新进人员的存活率较低；3.公司缺乏规范的管理制度、程序和管理流程；4.目前公司的管理水平还是处在于经验式的管理阶段；5.在订单货期、质量和计划外损耗等存在较大的问题，公司部分利润流失；6.分工专业化程度有待提高；7.公司对员工的激励机制、监督机制、约束机制、考核奖惩机制未健全；8.目前公司的管理基于个人经验的做法比较多，没有对管理知识经验转化为规范化、标准化、程序化可“复制”的学习和应用的模式进行规划和研究；9.内部沟通、内部协调存在一定的障碍；10.在解决管理上存在的问题，一般以主观经验来作出判断，缺乏以统计分析、管理工具或相应的分析模型来分析问题的根本原因等。12·12·公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路对于长期一直困惑公司的非常规问题，不可能一下就能全部解决，应该先确定轻重缓急，根据不同阶段作出计划、逐步实施：1.做好动员工作，使公司高层、管理层、执行层达成一致意见；2.提出需要解决的问题点，确定要达成的目标、完成时间、验收时间；3.确认任务具体负责人，给予相应的权限，完成时限等；4.应用各种分析工具，例如“因果分析图、树图+距阵强度分析——将问题层层分解，找出最根本的原因；5.形成解决问题的方案报告；6.审核、评估、讨论方案对解决问题的可行性，并加以完善；7.审批执行，阶段性检验评价问题解决成果，不断持续改善和提高。13作为管理者，要有一种对一件事一抓到底的韧劲和执着。一件事从头到尾抓出一个模式来，再把这个模式推而广之。每周（或每天）研究抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的。抓好了一件事会连带着把周围一批事都带动起来。计划执行检查改进PDCA（持续改进循环）目标现状公司组织结构有效性调查分析问题的解决思路14主题内容一、公司组织结构分析及解决思路二、公司组织架构调整建议三、公司机遇与挑战分析四、职能部门职责与工作规范15二、公司组织架构调整建议总经理采购部业务部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓跟单员核样员兼验货外协工厂人事兼出纳行政后勤设计部技术部样衣组财务部公司现有组织架构盛泽办16公司自发形成的组织结构特点优点：1、结构简单；2、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率比较高（但不等于效果好）。缺点：1、公司现有组织结构为自发形成，严重偏离组织原则：层次结构不清晰、职能界定不明确、组织重叠交叉等。缺乏承上启下的中层管理干部；2、生产部管辖幅度明显太大，过于集权，易产生近亲繁殖；3、忽视中层管理干部的培养，引进人才稳定性差；4、缺乏专业组织分工，无法形成制度化、流程化、标准化和规范化管理；5、经营管理事务依赖于少数个别人，不利于把控整体局势及持续成长；６、影响组织决策，制约组织变革、管理创新、持续改善和稳定增长。这样的组织结构就要求公司领导人必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在公司规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究公司管理的重大问题。因此，现有的组织结构只适用于公司前期规模较小的阶段，与现有的运营规模完全不匹配。17总经理采购部技术部船务员裁剪车间生产部后整车间材料仓成品仓品管部外协工厂综合管理部设计部业务部样衣组财务部建议调整后的组织架构-1外协组计划组任务1任务2任务3人事行政后勤总务资讯组战略执行理单组盛泽事业部打版师排版师二、公司组织架构调整建议18总经理采购部技术部生产中心品管部综合管理部设计部业务部财务部建议调整后的组织架构-2生产部任务1任务2任务3盛泽事业部二、公司组织架构调整建议19专业化分工、中层干部培养、分权与集权平衡对于上下级的工作权限和职能划分有清晰的界定，有明确的管理范围和直接负责对象，层层负责，尽量避免越级指挥和越级报告职能明确层次清晰促进核心能力形成提升沟通协作强化横向协作与沟通，实现信息与资源共享职责清晰，相互间无重叠、互相衔接，尽量避免不必要的内耗和拖沓扯皮的现象，提高整个组织运作效能调整后的组织结构符合以下原则组织灵活性矩阵式组织结构有利于管理变革项目的推行与协调，同时有利于储备、培养中层管理干部20调整后组织结构特点优点：1、横向联系和纵向联系较好地结合了起来，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，及时沟通情况，解决问题；2、能最大限度地实现分工专业化，作业标准化形成，以提升作业效率；3、在管理干部储备、配备上，灵活性强（可先储备培训——再筛选减员），同时可以强化管理干部能力的培养与考察；4、调整后组织结构以实现公司战略为原则，可根据公司经营战略适时调整组织结构，易于建立各职能部门的业务流程，提升知识传承与积累，从“人治”向现代公司治理（流程管理）转变；5、对于生产部门，考虑工作的复杂性，在矩阵式的基础上，必要时建立（并存的）直线职能式组织，便于保留生产部门统一指挥的高效率，又能够为生产部门的领导做好参谋和助手，以确保完成公司业务不断增长的需要；6、为公司综合管理与专业管理的结合提供了恰当的组织结构形式。缺点：1、组织关系比较复杂；２、需要提防人力浪费与机构冗员（有些职能岗位可以合并或兼任）；３、组织调整过程的适应性。21组织结构调整有何风险？需要具备什么条件？规避风险：1、可能产生的抵触情绪；2、职员对组织变革缺乏动力；3、基层人员素质的适应情况；4、管理干部断层或内部提拔困难；5、不能快速建立信任与支持；6、重组使组织暂时的分裂与动荡。准备条件：1、公司组织规划分析、评估与确认；2、评估动荡可能细节，做出准备；3、教育宣传、培训和沟通；4、储备专业技术和管理干部；5、关键厂商资源稳定与开发储备；6、争取群体职员的促进与支持；7、适时把握组织变革的时间和进程；8、或借助外力强势介入（企管咨询）。22组织变革的阵痛23将历经一个十分痛苦的蜕变过程……组织变革——是个最艰难的决择24我们才有机会发挥我们的潜能，开创另一个崭新的未来……蜕变—开创