公立医院预算绩效评价体系构建研究

公立医院预算绩效评价体系构建研究引言新医改以来，政府相关部门相继出台了一系列关于预算绩效管理的文件。xx年修订的《中华人民共和国预算法》强调，从预算编制到预算执行，再到结果检验，均需引入绩效评价；xx年《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》（国办发〔xx〕4号）提出：“公立医院应强化绩效考核导向，推动医院落实公益性，实现预算与绩效管理一体化，提高医疗服务能力和运行效率。”预算管理和绩效考核是现代医院管理的两种重要战略工具，二者相互促进，相辅相成。通过将预算管理与绩效考核相结合，能调动全员参与预算管理的积极性，从而更好地发挥预算管理在公立医院经济运行中的作用。1预算管理和绩效考核的关系医院预算管理是通过对医院未来一定期间的经营活动和财务结果进行全面规划和预测，合理、科学地配置医院各项资源，对执行过程进行分析和监督，对执行结果进行考核与反馈，从而达到提高医院运营效益、实现医院战略规划的目的。预算管理是现代医院内部管理和控制的主要手段之一，主要包括预算编制、预算执行、预算调整、预算分析、预算考核与奖惩等环节，各环节相互衔接，共同组成一个完整的闭环管理体系。绩效考核是指医院在既定的战略目标下，通过运用特定的标准和考核指标体系，对部门与职工的工作完成情况、职责履行程度进行评估，并将评估结果进行反馈，以达到对职工的工作行为产生积极引导的过程和方法。预算管理是开展绩效考核的基础一方面，预算管理为绩效考核提供基础数据，并通过对医院分解到归口部门和职能科室的预算执行情况进行定量考核和定性分析，对执行结果进行奖惩，最终促成医院的绩效管理；另一方面，管理者可根据预算执行情况，不断修正绩效考核指标，促进绩效考核结果更加公正、合理。绩效考核是完善预算管理的关键一方面，只有结合有效的绩效考核，才能将预算编制、执行、调整、分析等环节落到实处，确保预算管理工作顺利实施。另一方面，通过绩效考核，将职工的经济利益与预算执行情况挂钩，形成责、权、利相统一的责任共同体，最大程度地调动全员参与预算管理的积极性。2医院预算绩效评价体系设计原则为保证预算执行的效率与效果，医院应制定预算绩效考核评价体系，对全院各部门、各业务科室及个人的预算执行情况进行考核评价。医院预算管理绩效评价体系的设计应遵循以下原则。社会效益导向性原则公立医院是非营利性机构，是不以实现利润为目的、需承担社会责任的事业单位，因此预算绩效评价指标设计不仅要考虑经济效益，更要考虑公益性目标，重视公共卫生职责等外部评价指标。战略目标导向性原则一方面，预算绩效评价应以医院战略目标为导向，避免预算执行部门只重视局部利息而忽视整体利益。另一方面，绩效评价体系的设计应以预算为基础，如无特殊情况，未能实现预算目标应视为未有效执行预算。不以预算为基础的考评不具有控制力，这是预算绩效评价的重要原则。分级考核原则预算目标需要通过逐级分解落实，预算控制也需要分级实施，因此预算绩效考核也应分级进行。例如工作量预算是直接对业务科室进行的考核；日常支出预算则先由预算管理办公室对经费归口部门进行一级考评，归口部门再对业务科室进行二级考评。分级考核原则是实现各层级、各部门责权利有机统一的根本要求，也是激励与约束机制得以发挥的关键保障。“三公”原则公立医院应按照公开、公平、公正的原则实施预算绩效评价。一是预算绩效评价的程序、标准、结果要公开。二是预算绩效评价应以客观事实为依据，评价结果要客观公正。三是奖惩措施要公平合理，并及时落实。3公立医院预算绩效评价体系的构建全面预算管理的内容主要包括收入预算、支出预算、项目预算和财务预算四个方面，因此在设计公立医院预算绩效评价体系时，要以预算管理内容为出发点，从工作量预算、日常支出预算、采购预算、投资预算和现金流量预算等维度进行预算绩效评价体系的构建。工作量预算绩效评价工作量预算是医院管理中最重要的单项预算，是全面预算管理的基础，也是医院经营管理的起点。工作量预算不仅是业务科室在一定时期的工作目标，也是医院对业务科室量化考核的主要依据。如何将工作量预算执行情况与绩效考核挂钩，是实务界探讨的热点。工作量预算主要包括工作量指标预算和效率指标预算。工作量指标包括门诊人次、住院人次、实际占用床日、手术台次等，效率指标包括床位使用率、药品收入占比、材料收入占比等。对临床业务科室工作量预算的绩效考核可以从每诊室门急诊人次、每床位出院人次、出院患者手术率、门诊次均药品费用增幅、住院次均药品费用增幅等与工作量有关的指标人手，考核结果直接影响科室奖金分配，从而提高临床业务科室执行工作量预算的积极性。日常支出预算绩效评价根据“以收定支、收支平衡”的原则，结合“两上两下”模式，最终确定医院日常支出预算项目及额度。为便于考核评价，在编制日常支出预算时，可借鉴财政项目支出预算的编制方法，采用“支出项目管理”方式，通过描述日常开支预期实现目标，明确日常开支项目和金额，进行项目化管理。日常支出预算编制一般采取自下而上的模式:开支科室将预计支出上报给预算归口部门，预算归口部门进行初步调整汇总后上报给预算管理办公室。在进行绩效考核时，建议采取自上而下的模式，从两个层级进行绩效考核：首先由预算管理办公室对归口部门管理的经费支出情况进行第一层级考核，然后由预算归口部门根据业务科室上报的日常经费支出金额进行第二层级考核，以此形成“谁干事、谁花钱、谁编制预算”，“谁管事、管什么事、管什么预算”和“花钱必问效、无效必问责”的日常支出预算绩效考核体系。采购预算绩效评价在进行采购预算绩效评价时，将采购预算编制指标作为评价标准，如采购计划目标、进度执行落实情况、采购节约的资金情况、采购相关业务办理是否与预算编制相符、采购执行是否按规定时间完成等，并区分月度、季度和年度预算绩效评价的差异性，建议月度和季度考核以定率指标为主，年度采购预算绩效考核则定率和定额指标相结合，月度和季度考核以定率指标为主。项目支出预算绩效评价项目支出预算绩效评价是全面预算管理发展到一定程度，由只注重项目经费投人的合规性转向以投入、产出为导向，进一步提高预算资金使用有效性的客观选择。项目支出预算绩效考核不仅考核财政资金，也考核自筹配套资金。具体而言，以定量考核指标为主，定性考核指标为辅:设备购置项目考核指标包括设备年检查人次、年开机时间、设备年维保费、百元固定资产医疗业务收人等，重点学科发展项目考核指标包括门急诊人次、出院人次、三四级手术台次、年人均科研成果奖项等，公共卫生任务项目考核指标包括突发公共卫生事件救援人数、目标人群行为改善率、感染人数下降目标完成率等。通过对项目支出预算绩效考核，形成事前有目标、事中有控制、事后有考核、考核结果有应用的完整闭环绩效管理机制。现金流量预算绩效评价现金流量对评价医院偿债能力、周转能力、支付能力，以及评价和预测医院经济运行状况有着重要参考价值。现金流量预算绩效评价的内容主要有两个方面。一是对医院投资项目与收益的考核，即医院预计未来一定时期的现金流量净额存在溢余，可考虑进行投资，如购买定额存单、医疗设备、修建病房等。对购买定期存单，考核标准是收益率不低于同期银行活期存款利率；对购买设备、修建病房，重点考核资产周转率、门诊人次（或检查人次、出院人次）增加额等，以评价资金的使用效率与效果。二是对医院筹资项目与成本的考核，即医院预计未来一定时期的现金流量净额为负，需要通过银行借款、利用商业信用等方式进行筹资，筹资金额应与资金缺口金额相当，过高或过低都可能影响医院运转。4建议加强宣传沟通，使全院职工理解医院战略目标导向预算管理是围绕医院战略规划和运营目标进行的内部管理活动，需要全员参与。应通过会议、培训、关键科室走访等方式，就医院预算管理目标与临床、医技、行政管理等科室进行沟通，让全院职工都充分了解医院的发展方向与部门的工作目标，将总体预算目标分解到归口部门及业务科室，对执行情况进行定量与定性考核，形成完整的绩效闭环管理。注重短期目标与长期目标的结合医院预算绩效评价体系的设计，应注重部门短期目标与医院长期目标的结合，避免出现只追求部门利益和短期目标而忽视医院整体利益和长期目标的现象。同时，要选择简明易懂的指标，可根据平衡计分卡，从财务目标、患者目标、内部流程目标、学习与成长目标四个维度，选择宜量化、考核的关键指标进行预算绩效考核。注重预算考核的例外性原则预算管理是一种“以刚为主，刚柔并济”的管理制度。预算考核的例外性原则是对预算管理“刚性”的补充。一方面，预算一经确定，需严格按照标准执行，这是实现预算目标的必要保证。另一方面，对未完成预算的部门及科室，应重点分析原因，如果是客观因素导致预算未完成，医院应及时按照规定的流程修正预算考核方案，保障预算的可执行和灵活性，从而更好地发挥预算管理在公立医院经济运行中的作用。