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第六讲企业市场价值导向的财务管理战略——现金流量管理现金流管理原理自由现金流量现金流量经营一、现金流管理原理（一）利润、经营现金流量和自由现金流量利润：广为关注，当利润发生突然变化，会引起分析人员、投资人、债权人和金融媒体的注意。利润增长在证券价格上有所反应。但是它受到经理的控制，投资者使用较少位经理控制的指标更好。经营现金流量：是利润的替代指标，但是包含非常项目，不包括公司为保持当前增长率所作的投资。自由现金流量：等于来自客户的现金净额减去保持当前增长率所需的现金支出。有真实的现金流量，不受会计方法的影响，也不受经理人员的操纵。损益表资产负债表现金流量表利润自由现金流量经营现金流量来源变量利润、经营现金流量、自由现金流量的来源过去财务损益中心主义重视“经济交易实际情况”经营巨变泡沫经济崩溃金融危机今后财务重视现金流量重视“管理现金、存款的流动”现金流量表的起源1908年WilliamMorseCole在《会计》杂志上发表有关现金流量表的论文；1963年财务会计准则委员会（FASB）前身会计原则委员会（APB）建议在年度报告中编制一张“资金来源与运用表”来反映资金来源与运用信息；1969年，证券交易委员会（SEC）要求在年报中要有一张资金表，但并没有给出资金的定义。1980年，FASB发布备忘录解释现金流量的重要性：收益与资金流入不同；未来现金流量对于流动性和财务灵活性至关重要；需要作为财务会计和报告概念框架的一部分。1987年，FASB确立了现金流量报告的准则。（SFASNO.95）现金流量与利润相互不能替代的原因企业必须盈利；企业必须有净现金流量；现金流量衡量利润的质量；能够带来持续、稳定现金流量的收益才是高质量的收益。（二）市场价值与现金流量评估1.审计市场绩效•确定相对于其他投资而言的股东收益2.分析比较性公司绩效•建立作为市场绩效基础的公司绩效初步状况3.了解公司现金流量•确认公司现金的产生、投入及投资回报4.综合市场看法•确认何种假定构成了判断现时市场价值的依据（三）关于现金流量决策价值的讨论公司甲销售额1,0001,0501,1001,2001,3001,450现金支出(700)(745)(790)(880)(970)(1,105)折旧(200)(200)(200)(200)(200)(200)净利润100105110120130145公司乙销售额1,0001,0501,1001,2001,3001,450现金支出(700)(745)(790)(880)(970)(1,105)折旧(200)(200)(200)(200)(200)(200)净利润1001051101201301453456年度123456年度12公司甲净利润100105110120130145710折旧(200)(200)(200)(200)(200)(200)1,200资本支出(600)00(880)(970)(1,105)(1,200)应收账款增加(250)(13)(13)3545(23)(219)支付/来自股东的现金(550)292297(245)375322491公司乙净利润100105110120130145710折旧(200)(200)(200)(200)(200)(200)1,200资本支出(200)(200)(200)(200)(200)(200)(1,200)应收账款增加(150)(8)(8)(15)(15)(23)(219)支付/来自股东的现金(50)97102105115122491年度123456累计年度123456累计（四）现金流量：现代企业价值管理的核心1.公司在不同情况下的管理核心指标立足长远的需求行业极有可能发生重大变革技术管制条件竞争投资期较长业务复杂资本密集程度（资产负债表的需要）流动资金地产、厂房及设备高净利润增长多年期现金流量折现或经济利润净利润，销售收入回报投资资本回报率—加权平均资本成本，经济利润（一年）经营价值驱动因素低低高2.现金流量管理的要点绩效即目标：以价值为基础的管理帮助公司确定应予采纳的具体财务绩效目标。战略和结构依然重要：以价值为基础的管理帮助公司在不同战略间做出选择，并帮助评估实现特定战略的必要资源。小组是基础：小组需要明确的绩效目标和后续衡量办法，以价值为基础的管理帮助公司确定这些目标。必须抓住重点：通过确认关键的价值驱动因素，以价值为基础的管理帮助公司在矛盾的目标中权衡轻重。3.公司价值驱动因素的层次分析实例客户组成销售队伍生产力(费用；销售收入)固定成本/配置生产能力管理经营运作产能实例循环账户百分率每次销售所涉金额单位销售收入可付酬工时与工资单总工时之比生产能力利用率每次交货成本应收账款条件与时间应付账款条件与时间投资资本回报率短期资本长期资本销售收入成本毛利投资资本一般具体经营单位操作性价值驱动因素层次1层次2层次34.以价值为基础管理的具体程序步骤：开发战略确定指标行动计划/预算绩效测定/奖励制度结论：不一定是按顺序排列，但都是必不可少的。这些因素在整个组织的总公司、经营单位和职能/营业层面相互贯穿，并且必须保持一致。（五）价值为基础管理的推进步骤价值诊断高级管理层决定制度化方针制定以价值为基础的管理方针手段的交流和制度化修订制度培训人员业务经理推广阶段完善制度，形成持续能力.改进战略分析目标确定生产线决策改善绩效关键活动开发以价值为基础的管理手段和材料初级价值评估模式；价值评估格式；管理报告各式；决定培训范围和深度制定共同的假设与主要经理面谈修订管理和计划制度，以支持以价值为基础的管理传播模式；重新设计计划程序以反映新的要求和时间安排；确保信息系统到位。分阶段实施培训方案介绍新的程序和要求；介绍概念；培训工作人员使用格式；进行初步价值评估。培训业务经理进行具体业务分析；问题分析价值评估敏感性……支持管理报告的制定。评价和完善以价值为基础的管理制度和培训;为进一步的成功奠定基础；综合各项业务计划已暴露公司一级问题。提供指导和反馈二、自由现金流量（一）定义：自由现金流量等于公司的税后营业利润加上非现金支出，再减去营业流动资金，物业、厂房与设备及其他资产方面的投资。自由现金流量=税后利润+折旧-资本性支出（二）自由现金流量与价值驱动因素公司销售收入、利润及资本增长率投资回报率驱动自由现金流量(三)经营绩效预测基本步骤评价公司的战略地位，考虑行业特点及公司的竞争优势与劣势，评价公司的增长潜力及获利能力。预测将影响公司及行业绩效的重要事件（绩效情景）。在绩效情景基础上预测损益表和资产负债表，在此基础上进行综合，预测自由现金流量、投资资本回报率以及其他关键的价值驱动因素。检验全面预测的合理性，尤其是价值驱动因素。评估战略地位，确定竞争优势客户类别分析目的：明确客户选择一公司而非其他公司的原因，预测市场份额和潜在的需求。分析角度：客户：不同客户全需求不同；生产者：不同的客户有不同的服务成本。竞争业务系统分析议题产品特性质量上市时间专有技术可获取的货源成本外购成本周期质量定价包装品牌广告/促销销售效能成本渠道运输产品设计与开发购置制造营销销售和分销行业结构分析替代产品供应商的讨价还价能力客户的讨价还价能力进入/退出壁垒行业盈利性均衡分析外部冲击行业结构生产者行为经营绩效反馈合作与竞争反馈动态分析制定绩效情景适度绩效：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。下降趋势：行业价格大战持续，回报率低与资本成本。上升趋势：行业避免激烈打价格大战，资本回报率全面提高，接近资本成本。但公司可以找到适当的定位，逐渐获得超过行业水平的收益率。根据绩效情景的具体定位预测财务业绩（10年）（四）现金流量折现=企业价值1.现金流量折现方法①长期明确预测法；②自由现金流量恒值增长公式法FCFT+1明确的预测期后第一年自由现金流量正常水平WACC加权平均资本g自由现金流量预期增长率恒值③价值驱动因素公式法NOPLATT+1明确预测期后第一年中扣除调整税的营业净利润正常水平ROIC新投资净额的预期回报率企业价值=FCFT+1WACC-g企业价值=NOPLATT+1(1-g/ROIC)WACC-g④例解：三种计算方法结果一样时期12345扣除调整税后的营业净利润100106112120126净投资5053566063自由现金流量5053566063上述每一时期净利润和自由现金流量环比6%，新投资回报率为12%，加权平均资本成本为11%，则企业价值为：①长期预测法=50535650*（1.06）149（1+11%）（1+11%）2（1+11%）3（1+11%）150②自由现金流量恒值增长公式=50/（11%-6%）=1000③价值驱动因素公式=100×（1-6%/12%)÷(11%-6%)=1000+++…+=999≈10002.经济利润法公司价值==例解：预测之初投资资本预测期间经济利润现值预测期后经济利润现值经济利润T+1WACCNOPLATT+1×g/ROIC×（ROIC-WACC）WACC×(WACC-g)+++三、现金流量经营（一）基本理念1.自由现金流量的创造力是企业的实力。2.掌握企业生存的命脉是经营现金流量。3.实现现金流量最大化是企业唯一的目标。4.为此，必须建立能够及时收集相关信息的系统，引进企业资源规划ERP(EnterpriseResourcePlanning)。5.建立至少能够预测两年以后现金流量的体系。财务会计人事管理生产管理销售管理库存管理（二）基本做法：高效率投资1.现金过剩是极大浪费。2.企业成长关键在对人的投资。人事费用划归投资现金流量。①具有天才思路的经营者②制定具有天才思路的计划并能够管理部下的管理人员。企业成长的条件营业专家技术专家财务专家具备这两点，小企业就能办成大企业。关键是将人事费用视作投资。（三）基本工具1.收支平衡表：反映收支平衡状况。单位：4月5月6月7月现金销售额赊销款现金回收票据票据贴现现金采购赊销现金结算票据结算按经常收支、设备等技术财务收支分类的资金平衡表处理设备收入购入设备支出其他收支结转下月经常支出小计收支缺口贷入款偿还贷款经常收入小计经常收入工资营业费用采购支出经常支出上月转账杂收入销售收入月项目注意：把注意力放在经常项目上，要预测短期收支平衡。一定要根据公司本身的经营战略以及行业种类、特征设计表格。关注点：应收账款的回收情况；应收应付的平衡情况；库存是否适宜；设备投资千万慎重。（二）资金运用表：体现近期支付能力经常性资产增加资本增加资本减少长期负债减少长期负债减少经常性资产减少长期资本盈余长期资本不足合计合计流动资产增加流动负债增加流动负债减少流动资产减少营运资金不足营运资金盈余合计合计长期资本不足长期资本盈余营运资金盈余营运资金不足现金存款增加短期贷款增加短期存款减少贴现票据增加贴现票据减少现金存款减少合计合计财务资金资金筹措资金运用表资金运用长期资本营运资金营运资金=流动资产-流动负债流动资产流动负债长期负债非流动资产资本1.运用两期资产负债表2.关注长期资本项目收支①支付税款和红利是否在纳税前本期利润范围内；②设备投资是否在“保留盈余+折旧+长期贷款+增资”范围内；③偿还长期贷款是否在“保留盈余+折旧”范围内。3.中小企业还应关注是否增加了向所有者的预付和贷款。4.销售债权和存货是否异常增加。5.短期贷款以及贴现票据等增减原因。（二）资金运用表：体现近期支付能力（续）（三）资金变动表：现时资金整体结构及流动情况1.注意“经常收支”是否正常；2.关注“其他收支”中设备投资收支否过大，以及这种超支是否以经常收入增加及长期贷款弥补；3.平衡收支是补充哪些项目缺口，用以补充设备投资为正常，若用以补充经常收支、结算收支缺口就成问题。4.关键看“经常收支比率=经常收入/经