08预算控制

第八章预算控制学习目的和要求理解企业目标、战略和计划的概念理解预算的概念和作用掌握全面预算的编制程序理解编制预算的方法和责任会计本章结构预算概述全面预算的编制程序编制预算的其他方法责任会计第一节预算概述企业预算的概念企业预算的作用企业预算编制的步骤第一节预算概述企业的目标：生存、发展、盈利实现目标的手段制定长期发展战略：企业经营理念和宗旨的集中体现制定企业经营计划：短期（1年或1年以内）计划，是企业实施战略的具体活动实施预算控制：服从企业战略指导，将事前计划、事中控制和事后考核融为一体的重要管理活动企业预算的概念定义：企业在科学的生产经营预测和决策基础上，用数量、金额等形式对企业未来一定时期经营和财务情况所作的详细说明预算种类覆盖未来期间长短：年度预算、季度预算和月度预算预算是否跨年度：长期预算和短期预算全面预算：总预算，包括业务预算和财务预算预算和预测的区别序号预测预算区别1主观判断，会有不同结果客观性和稳定性2制定企业目标前就已做出在企业目标确定后才进行3没有强制性和约束性强制性和约束性联系预测是预算的前提预算是根据预测结果提出的对策性方案企业预算的作用企业预算编制的步骤第二节全面预算的编制程序销售预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算存货预算销售与管理费用预算现金预算预计损益表预计资产负债表销售预算销售预算：全面预算的起点包括：产品名称、销售单价、数量、销售额预计现金收入表预计现金收入=上期销售收入中本期计划收到款项+本期销售收入中本期收到款项例生产预算生产预算：销售预算确定后即可根据计划期销售量确定生产预算公式：期初产成品量+本期生产量=期末产成品量+本期销售量本期生产量=期末产成品量+本期销售量-期初产成品量例直接材料预算直接材料预算：根据生产预算编制，用于反映生产过程中直接材料的需要量主要依据：计划期生产数量、单位产品直接材料耗用量、直接材料单位价格附预计现金支出表公式：期初存货+本期购买量=期末存货+本期耗用量本期购买量=期末存货+本期耗用量-期初存货例直接人工预算直接人工预算：根据生产预算编制，用于对计划期直接人工耗费进行规划主要依据：单位产品直接人工工时耗用量、生产量、单位工资率例制造费用预算制造费用预算：根据生产预算编制，对生产成本中除直接材料和直接人工以外的生产费用进行规划主要依据：计划期预计生产量、制造费用标准耗用量、标准价格附预计现金支出表（扣除折旧）方法：根据成本习性划分为变动/固定制造费用变动制造费用分配率=变动制造费用合计/标准总工时变动制造费用=预计直接人工小时x变动制造费用分配率固定制造费用=总固定制造费用/4产品成本预算产品成本预算：根据直接材料、直接人工、制造费用预算编制目的：①确定预计损益表中销货成本数据；②确定预计资产负债表中期末产成品存货价值例销售费用及管理费用预算销售费用及管理费用预算：对计划期生产成本以外的其他费用预算销售费用预算：以销售预算为基础，对为实现销售预算而需要支出的费用所做的预算管理费用预算：对企业运营过程中需要支出的管理费用的预算注意区分变动费用和固定费用：变动费用根据销售量在各季度之间分配，固定费用在四个季度平均分配或列入实际支付的季度例现金预算现金预算：现金预算包括：现金收入、现金支出、现金多余或不足、资金融通现金收入：包括期初现金余额、预计现金收入（来源销售预算）现金支出：计划期内付出的全部现金现金多余或不足：反映现金收入与支出之间的差额现金不足：现金收入现金支出现金多余：现金收入现金支出资金融通：现金多余或不足时的具体资金安排例预计损益表所得税：在对企业利润进行预测分析时估算出的，并非等于利润总额乘以所得税率预计资产负债表期末应收账款=四季度销售额×下期收款比例期末应付账款=四季度采购款×下期付款比例期末未分配利润=期初未分配利润+本期净利润-本期发放股利第三节编制预算的其他方法弹性预算概率预算零基预算滚动预算弹性预算弹性预算的概念以业务量、成本、利润为依据，按业务量水平编制的预算系列不仅适用于一个业务量水平，还适用于多个业务量水平以变动成本法为基础弹性预算的特点按一系列业务量水平编制，扩大了预算适用范围预算执行情况的评价和考核建立在更现实和可比的基础上弹性预算弹性预算的编制编制弹性预算的基本步骤要选用最能代表本部门生产经营活动水平的业务量业务量范围：正常生产能力的70%-110%方法多水平法：将业务量分为若干个水平，在各业务量下的成本预算分别按变动成本、混合成本和固定成本列示，如表8-11公式法：极大简化预算编制工作，但在控制费用支出方面较为麻烦，并在一定程度降低了预算准确性概率预算概念预算的概念运用概率来编制预算例计算的预算期利润考虑了各种可能性，更贴近实际情况零基预算零基预算的产生与概念以零为基础的预算，基本思想是不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用额，一切从零开始零基预算的编制具体做法例缺点：工作量大，缺乏客观依据滚动预算滚动预算的概念和优点针对一年为期间的一般预算的缺陷进行一些改进一年期预算存在的缺点滚动预算的优点滚动预算的编制方法保持预算期为12个月，对较近时期制定较细致的预算，对较远时期只确定一个大致的预算值第四节责任会计责任会计的划分业绩评价内部转移价格责任会计的划分确定责任中心是财务控制的基础定义：企业内部成本、利润、投资发生单位分类：根据责任中心控制范围和责任对象的特点成本中心只需对成本负责，无需对利润投资效果承担责任考核主要针对成本和费用分为标准成本中心和费用中心也可分为复合成本中心和基本成本中心责任成本：以责任中心为成本计算对象责任会计的划分成本中心可控成本：特定时期内，特定责任人可以直接控制其发生的那部分成本责任成本只包括可控成本基本成本中心责任成本=可控成本之和复合成本中心责任成本=可控成本+下属成本中心责任成本之和企业总成本=各个责任中心的可控成本之和责任会计的划分成本中心可控成本与不可控成本：依据成本中心对其是否有影响力、控制力区分直接成本与间接成本：成本的发生与个别产品或部门的关系区分固定成本与变动成本：成本与产量的变动关系区分一般情况下，直接成本和变动成本为可控成本，间接成本和固定成为不可控成本责任会计的划分利润中心责任人既能控制成本，也能控制收入分类：自然设定的利润中心和人为设定的利润中心任何一个成本中心都可以通过确定内部价格成为人为利润中心利润中心对收入和成本负责，成本包括本身的可控成本及下属成本中心的责任成本责任会计的划分投资中心责任人对责任区域内的成本、收入及投资负责投资中心是最高层次的责任中心整个企业本身可以作为一个投资中心责任会计的业绩评价成本中心的业绩评价标准成本中心：必须按规定质量、时间标准和计划产量进行生产，这个要求是硬性的费用中心：量化困难（与标准成本中心的主要区别）考察同行业类似职能的支出水平零基预算法责任会计的业绩评价利润中心的业绩评价指标：利润4种选择贡献毛益=收入-变动成本，部门经理可以人为控制可控贡献毛益=贡献毛益-可控固定成本，作为业绩评价的依据是最好的，适用于对部门经理的评价部门贡献毛益=可控贡献毛益-不可控固定成本，适合于评价该部门对企业利润和管理费用的贡献税前部门利润=部门贡献毛益-管理费用，作为业绩评价依据不合适，因管理费用不可控责任会计的业绩评价投资中心的业绩评价投资报酬率=税前利润/部门资产优点：客观，可用于部门之间和不同行业间的比较缺点：部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会剩余收益=部门利润-部门资产×资金成本率优点：使业绩评价与企业目标协调一致；允许使用不同风险调整资金成本缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较责任会计的业绩评价投资中心的业绩评价现金回报率=营业现金流量/总资产优点：可以检验投资评估指标的实际执行结果缺点：决策次优化，部门经理会放弃高于资金成本而低于目前部门投资报酬率的机会剩余现金流量=营业现金流入-部门资产×资金成本率优点：使业绩评价与企业目标协调一致缺点：绝对数指标，不便于不同部门之间的比较内部转移价格内部转移价格的概念定义：企业内部单位之间相互提供产品或劳务时由于结算的需要而选定的价格标准目的对各责任中心进行有效的业绩评价引导各责任中心在经营决策中采用与整体目标一致的决策内部转移价格确定内部转移价格的方法市场价格假定企业内各部门都立足于独立自主的基础上优点：供需双方按市价买卖产品缺点：中间产品很难确定市价以“成本”作为内部转移价格：简单但不完善的方法销售单位：缺乏降低成本的动力购买单位：承担其他部门工作效率低下的责任经过协议的市场价格前提：中间产品可以买卖适用情况课后练习