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周丰主讲为什么让财务部来承担全面预算管理的主导角色？我一个财务经理如何去跟业务总监或副总进行预算博弈？当预算与实际业绩发生巨大差异的时候，我该怎么办？推行预算后，销售部门就不愿意超额完成收入预算了，怎么办？收入预算没完成，费用预算是否也该打折呢?财务经理如何来写考核任务书呢？财务经理不知道如何来驾驭绩效考核？在目标管理课程上，有个同学举手问老师：“老师，我想成为大富豪，我明年的目标是想在一年内赚100万！请问我应该如何计划我的目标呢？老师便问他：“你相不相信你能达成？”他说：“我相信！”老师又问：“那你知不知到要通过哪行业来达成？”他说：“我现在从事保险行业。”老师接着又问他：你认为保险业能不能帮你达成这个目标？他说：只要我努力，就一定能达成。“我们来看看，你要为自己的目标做出多大的努力：根据我们的提成比例,100万的佣金大概要做300万的业绩。一年：300万业绩。一个月：25万业绩。每一天：8300元业绩。“我说。”每一天：8300元业绩。大既要拜访多少我老师接着问他：“大概要50个人。”，那么一天要50人：一个月要1500人；一年呢？就需要拜访18000个客户。这时老师又问他：“请问你现在有没有18000个客户？”他说没有。“如果没有的话，就要靠陌生拜访。你平均一个人要谈上多长时间呢？”他说：“至少20分钟。”我说“每个人要谈20分钟，一天要谈50个人，也就是说你每天要花16个多小时在与客户交谈上，还不算路途时间。请问你能不能做到？”他说：“不能。老师，我懂了。这个目标不是凭空想象的，是需要凭着一个能达成的计划而定的。”的确，预算和计划就是目标的度量仪。课中讨论：既然预算是战略落地的第一步，这一步该怎么落地？落地以后是否就可以开展预算工作？在这之前，除了预算模板的设计以外，是否还有很多准备要去做？财务在整个预算工作中到底是什么角色？当你被其他部门总监喝斥的时候，你该如何去应对？一、什么企业需要全面预算？企业什么时候需要全面预算？预算是用货币、数据、文字信息等表示的各类计划全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及企业生产经营活动全部内容的预算体系预算案例\估算、概算、预算、结算和决算定义.doc从更高的角度认识全面预算全面预算是战略规划第一步全面预算是企业经营管理和财务管理的“纲”目标战略环境资源和能力战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)预算是为确保集团战略目标实现的组织手段。公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理集团公司战略C产业战略B产业战略A产业战略薪酬计划“纲举目张”，以全面预算为“纲”，推动企业经营管理和财务管理的各项工作全面预算在企业经营管理和财务管理所发挥的功能：确定目标配置资源考核标准控制依据1）明确目标通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标预算案例\预算目标确立.doc2）配置资源预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式预算案例\资源配置案例.xls供应市场财务与成本控制（资金流/业务流）资金流入资金流出供应信息/物流/增值流/业务流原材料采购半成品产成品需求市场分销商商品加工装配销售产成品企业（资金）企业（物料）需求信息/业务流运输仓库运输仓库搬运存储搬运存储搬运存储运输仓库全面预算管理业务预算资本预算现金预算预计利润表预计资产负债表管理费用预算3）考核标准通过编制预算，将企业的各项目标分解为各个部门的责任和指标，成为衡量企业各部门经营业绩的具体标准预算案例\预算考核标准案例.doc4）控制依据运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督，检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行预算案例\控制依据案例.xls1.2全面预算管理体系基本框架预算分析反馈报告预算调整预算执行预算编制组织保证全面预算管理1.3全面预算管理组织保证•(一)企业法定代表人•(二)预算委员会•(三)企业财务管理部门•(四)企业内部销售、生产、研发、投资、人力、行政等职能部门•(五)企业所属分子公司等1）企业法定代表人–对企业预算的管理工作负总责–企业董事会或者经理办公会可以根据情况设立预算委员会或指定财务管理部门负责预算管理事宜，并对企业法定代表人负责2）预算委员会•主要拟订预算的目标、政策•制定预算管理的具体措施和办法•审议、平衡预算方案•组织下达预算•协调解决预算编制和执行中的问题•组织审计、考核预算的执行情况•督促企业完成预算目标预算案例\关于成立预算委员会的报告.doc3）企业财务管理部门•在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作•跟踪监督预算的执行情况•分析预算与实际执行的差异及原因•提出改进管理的措施和建议4）企业所属基层单位•是企业主要的预算执行单位•在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核•其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任•企业对具有控制权的子公司应当同时实施预算管理1.4财政部对于预算编制时间节点的指引①下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定预算编制的政策②编制上报.各单位根据上述要求，结合自身特点提出本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部④审议批准.12月底以前董事会审议批准企业年度总预算⑤下达执行.财务部将年度总预算，在次年1月底以前，分解为一系列的指标，正式逐级下达各预算执行单位③审查平衡.财务部进行汇总、分析和常规性审查，并在11月底提出修正方案案例如果一把手让财务经理来写2014年度预算工作安排，你该如何着笔？全面预算管理要达到的目标统一思想行动规范生产经营秩序提高资金利用效果预算案例\全面预算管理与资金的有效使用.docx降低成本费用预算案例\全面预算管理与成本控制.ppt较好地应对市场变化全面预算是“一把手工程”全面预算要全员参与企业的“一把手”要主持预算的编制，包括：主持制定年度经营目标主持年度经营目标的分解落实主持年度预算的审核全面预算的编制和执行是企业全体员工的职责各业务部门负责专业预算的编制各责任部门负责分预算的编制预算指标要做“横向到边，纵向到底，千斤重担人人挑”，企业每个员工都要参与预算的编制和执行加工企业预算内容商业企业预算内容房地产企业预算内容西方国家，尤其是美国，管理历史悠久，他们形成一套完善的预算体系。这一体系将预算分为两部分业务预算全面预算财务预算销售预算业务预算生产预算成本预算费用预算资本预算财务预算现金预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表商业企业的预算内容与加工企业基本相同商业企业没有生产预算成本预算主要是商品进价成本及运杂费预算内容包括：项目预算财务预算房地产企业的财务预算与加工企业基本相同，主要差别在业务预算的行业性差异业务预算在房地产企业也可以称作项目预算，是依据开发项目全过程编制的预算项目预算分为：项目前期预算项目整体预算项目前期预算按开发项目前期的时间阶段划分，包括：项目估算项目概算项目工程造价预算项目整体预算（项目业务预算）按业务管理内容划分，包括：项目进度预算项目成本预算项目费用预算项目销售预算房地产生产预算主要包含开复工、新开工、竣工、土地储备、投资额等内容；销售预算包含商品房销售、签约、回款内容。销售预算内容主要为产品销售量、销售费用、销售收入、租金收入、物业管理费收缴额。通过预算，保证企业持续稳定发展，保证企业从土地储备到具体项目交用的整个过程经营的连续性预算案例\地产企业预算套表.xls预算与实际存在差异预算编制讨价还价预算的编制成为“数字游戏”预算管理之阻力•费时费力•“手段”与“目标”之间经常本末倒置•讨价还价，老实人吃亏•缺乏灵活性•执行阻力很大•建立完善的预算系统过程缓慢–“三年上路”论•成功率低–一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%计划赶不上变化，预算与实际有较大偏差造成预算与实际差异的原因是多方面的：客观环境变化预算目标定的过高或过低经营管理不到位预测不准确管理者能力和努力程度预算编制过程讨价还价，使预算编制费事费力讨价还价，使指标越定越低预算对实际经营工作没有作用，预算编制成为“数字游戏”形成的主要原因：企业主要领导对全面预算不重视年度经营目标没有经过论证讨论，没有形成共识编制预算的基础工作不健全，缺乏必要的财务数据信息对未来的经营活动缺乏预测和分析对预算的编制和执行缺乏考核、分析某些管理者的心理：今年度用不完，明年就会被减少预算。一般会发生在预算期末突击使用预算的行为，造成资源浪费，造成资源利用效率降低等恶劣后果对策：调整预算方法；使预算适时发生，遵守55%原则，规定下半年使用预算不得超过总预算的55%；使预算均衡发生，遵守10%原则，最后三个月每个月使用费用预算最多是总预算的10%防止突击花钱全面预算管理是控股企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择所以在企业发展到一定阶段，所有权和经营权开始分离，产生了受托责任，这是开展全面预算管理最恰当的时机我国已有三分之一的大中型企业开始实行全面预算管理