ERP第02章企业资源计划ERP

企业资源计划ERP易树平熊世权重庆大学工业工程研究所2006.03引论国内企业面临的问题企业拥有卓越的销售人员推销产品，而生产线上的工人却没法如期交货；车间管理人员抱怨采购部门没有及时供应他们所需要的原料，事实上，采购部门的效率过高，仓库里囤积的某些材料可能10年都用不完，仓库库位饱和，资金周转很慢；许多公司要用6～13个星期的时间，才能算出所需要的物料量，故订货周期只能为6～13个星期；订货单和采购单上的日期与缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的；财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本；信息分散，信息集成化程度低，信息录入重复，工作量大。制造企业中常见的问题如何满足多变的市场需求？如何准确及时地作出客户承诺？如何处理紧急的客户订单？如何保持均衡的生产计划和活动？如何避免物料短缺？如何避免库存积压？如何准确及时地了解生产情况？如何管理供应商？如何提高产品质量？如何降低产品成本？如何及时作好财务分析？如何真正地发挥财务管理的计划、控制和分析的作用？如何使企业能够以统一的观点和共同的语言来处理问题？我国制造业面临的机遇与挑战制造业竞争环境的变化产品生产制造向包括我国在内的发展中国家转移投资方仍然控制着产品的研发、设计、工艺和市场制造业发展模式的变化交易往来分散而多样化交易金额庞大而多币种交易要求多变而苛刻交易客户和供应商遍布全球制造业运行效率和活动空间的变化信息技术的发展使企业的竞争空间进一步加大信息化提高了企业的运行效率经济全球化，使资源实现了全球配置我国制造业存在的主要差距劳动生产率及工业增加值率低我国制造业的劳动生产率为美国的4.4%，日本的4.1%，德国的5.6%，工业增加值为26.3％，美国为49%，日本38％，德国48.5%。低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力不足全国有80％的生产能力利用不足，而高水平生产能力不足。技术创新能力薄弱，大部分技术及关键设备依赖进口我国主要机械产品技术来源的57％、多数电子信息设备的核心技术依赖于进口。体制不能适应新形式发展的需求政府部门的权利依然较大，并仍存在多头管理现象。装备制造规模较小，产业缺乏活力结构偏轻，装备制造在制造业中的比重尽为26.5%，美国占41.9%，日本占43.6%，德国占46.4%。我国制造业存在的主要差距技术方面，主要差距表现为：产品创新能力较差，产品开发周期较长我国新产品创新对国内生产总值的贡献率仅为5.9%，美国为52％。制造工艺装备落后，成套能力不强以我国钢铁行业为例，达到国际水平的装备，炼铁占25%,炼钢占8%,机械化焦炉占7.9％，转炉占9.4％，电炉占9.7％等。流程工艺生产自动化和优化水平不高，资源综合利用率低企业管理粗放，协作能力较差，国际市场开拓能力弱目前，多数企业只是计算机辅助管理，专业化水平仅为15—30%,美国等已达75—95％。技术集成和集成创新不足各企业目前还是不同形式的“信息孤岛”。国内企业面临的压力客户：要求低价格、高质量的产品供应商：要求更长的交货提前期、更快的货款支付条件竞争对手：使用先进的信息技术对策：以客户为中心的经营战略传统的以企业为中心的经营战略按职能划分的层次结构的企业组织形式着眼于纵向控制与优化的企业管理方式由产品驱动并按标准产品组织生产流程的企业生产过程与客户打交道的只有销售和客户服务部门影响客户购买因素中，价格是第一位的，于是，企业生产目标的顺序为成本、质量、价格以客户为中心的经营战略企业的组织为动态的、可重组的弹性结构企业的管理着眼于按客户需求形成的增值链的横向优化客户和供应商被集成在增值链中，成为企业受控对象的一部分在影响客户购买的因素中交货期成为第一位的，企业的生产目标也转换为交货期、质量和成本对策：以客户为中心的经营战略实施以客户为中心的经营战略对客户需求迅速作出响应，并在最短的时间内向客户交付高质量和低成本的产品。根据客户需求迅速重组业务流程消除业务流程中非增值的无效活动变顺序作业为并行作业在所有业务环节中追求最高效率和及时响应尽可能采用现代技术手段快速完成整个业务流程企业再造工程根据客户需求选配产品针对客户需求，以减少非增值的无效活动为原则而重新组合业务流程和生产流程企业的组织也必须是灵活的、动态可变的对策：敏捷制造敏捷制造通过改进需求预测方法，模仿对组织资源的影响和对计划资源的分配，以多种产品的生产能力，增强应变能力，满足多变的市场需求。敏捷制造的实现需要以信息系统为基础。敏捷制造将会是21世纪制造技术的主导模式，敏捷化的“无墙工厂”将成为未来生产组织的发展方向，并导致全球化分布式敏捷生产体系的形成。对信息系统新的要求支持各种制造方法；允许运行多个和全部制造方法；支持多种生产方式与多种币种，使用多种语言；适应计算机技术的发展。企业资源计划（ERP）正是在此背景下应运而生，成为制造业企业信息化工程的首选实施内容。主要内容第一部分ERP的原理1ERP的基本概念2ERP的基本原理3ERP的计划与控制4ERP的基础数据环境5物料管理6产品成本主要内容第二部分ERP的实施7ERP的效益和企业经营机制的转变8ERP软件系统的实现9ERP的实施与运行管理10ERP实施应用评估方法主要内容第三部分ERP的应用及发展11ERP应用案例12典型ERP系统介绍13ERP研究与应用发展14准时生产JIT谢谢！企业资源计划的基本概念企业资源企业资源计划ERPERP的目的是调整运用企业资源1ERP的基本概念管理技术的发展过程订货点法物料需求计划（MRP）制造资源计划（MRPII）企业资源计划（ERP）供应链管理客户关系管理供应商关系管理电子商务供应商核心企业客户1950198019902000主机小型计算机客户/服务器WEB19601970MRP•物料需求计划（MRP）是基于物料库存计划管理的生产系统，20世纪70年代后期形成了闭环的MRP系统。–组织生产模式是以物料为中心–实现了生产过程的闭环控制，比较经济和集约化–主要是以主机系统实现的。MRPⅡ•制造资源计划（MRPⅡ)物料需求计划经过技术的发展和功能的扩展，逐步形成了制造资源计划。–MRPⅡ企业的资源进行了规划和控制–MRPⅡ考虑到了客户供应商部分的因素–采用基于小型机的系统，并用第三代语言实现ERP•企业资源计划(ERP)MRPⅡ进一步发展和完善，逐步形成了企业资源计划。–更加面向全球市场，功能更强大–管理的资源更多，管理覆盖面更宽–采用的计算机技术也更先进SCM，CRM，SRM•随着全球化制造趋势的出现，企业间的协作与联盟不断加强，逐步形成了供应链管理（SCM）、客户关系管理（CRM）和供应商关系管理（SRM）等管理技术。–企业资源的优化配置由企业内部转向企业外部–管理技术的覆盖范围进一步扩大，由企业内部扩展到全球市场。企业的硬件资源：厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等。企业的软件资源：人力、管理、信誉、融资能力、组织结构、员工的劳动热情等。企业运行发展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、创造社会财富、实现企业价值的基础，反映企业在竟争发展中的地位。如何在现代计算机技术和网络通讯技术的支持下，采用先进的管理哲理和工具，使生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥企业资源的作用，并根据客户订单及生产状况做出调整资源的决策，是现代管理技术必须解决的问题。解决方案之一即是本讲座的主题：企业资源计划ERP。企业资源企业资源计划（EnterpriseResourcePlanning，简称ERP），是指建立在信息技术基础上，以提高企业资源效能为系统思想，为企业提供业务集成运行的资源管理方案，为决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。ERP系统集信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映出时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GartnerGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在制造资源计划MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想；是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品；是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。企业资源计划ERP企业发展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源。在没有ERP这样的现代化管理工具时，企业资源状况及调整方向不清楚，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的发展，特别是针对企业资源进行管理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。调整运用企业资源2ERP的基本原理2.1ERP的发展历程管理技术的发展过程主要技术：MRP/MRPⅡ/ERP/SCM2.2订货点方法2.3物料需求计划MRP2.4闭环MRP2.5制造资源计划MRPII2.6企业资源计划ERP2.1订货点方法(30年代)物料管理技术按缺料表订购物料(30年代以前)订货点方法（OrderPointMethod）：按过去经验预测未来物料需求，遵循库存量不得低于安全库存的库存补充原则。订货点：物料逐渐消耗，库存逐渐减少。当库存量降到某个时刻，剩余的库存量可供消耗的时间刚好等于订货所需要的时间，就要下达订单来补充库存，这个时刻的库存量称为订货点。库存管理模型与订货点计算公式（计算实例）OP=D×LT＋QS其中：OP为订货点QS为安全库存LT为订货提前期D为平均物料消耗率安全库存QS订货点OPLT订货提前期2.1订货点方法订货点方法的局限性订货点方法的库存控制模型基于以下一些在大批大量生产模式下成立，但在多品种、中小批量生产模式下并不成立的假设有：假定各种物料的需求是相互独立的假定物料需求是连续发生的假定提前期是已知的和固定的库存消耗之后，应被重新填写按触发订货点来确定订货时间不足之处就是在它没有按照各种物料真正需要的时间来确定订货日期，造成了库存的积压。订货点方法计算实例某物料的平均消耗率D=100件/周，订货提前期LT=6周，并保持2周的安全库存量，求该物料的订货点。安全库存QS=D2周=1002=200件订货点OP=QS+LTD=200+6100=800件当该物料库存下降到800件时，就必须下订单（生产或采购订单），以补充库存，维持正常生产的需要。2.2物料需求计划MRP(60年代)问题的提出：如何在规定的时间、规定的地点、按照规定的数量得到真正需要的物料？对订货点方法的突破将物料需求区分为独立需求和相关需求对库存状态数据引入了时间分段的概念独立需求、相关需求的概念与其它库存项目的需求无关时的需求称为独立需求与其它库存项目的需求直接相关时的需求称为相关需求产品结构图与物料清单BOM：BillofMaterials产品结构图：既罗列出某一产品的所有构成项目，同时也指出这些项目之间的结构和数量关系，即从原材料、零件、组件直到最终产品的层次隶属和数量关系。物料清单BOM:用数据格式来描述产品结构的文件，与产品结构图说明的内容是一致的。2.2物料需求计划MRP时间分段与库存状态数据时间坐标上的产品结构引入时间分段的库存状态数据为了弥补订货点法中库存状态记录无时间坐标的不足，MRP提出将连续的时间流划分成一些适当的时间单元，如：年、月、周、日等。物料需求计划(MRP)的定义MRP的运算和处理逻辑MRP存在问题––两条并不成立的假设假设1：企业有足够的生产设备和劳动力来保证生产计划的实现，即生产能力无限假设2：企业有足