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2016年全面预算编制和控制刘向前2015年10月16日目录一、2015年预算完成情况通报(10-12月为预估）二、2015年集团及各医院规划完成情况分析及反思三、2016年全面预算编制与管控思路四、全面预算编制、管控流程五、全面预算各版块编制、执行、跟踪、控制、考评1、营业额编制、执行、跟踪、控制、考评——经营中心2、人力资源投资预算编制、执行、跟踪、控制、考评——人力资源中心3、固定资产投资预算编制、执行、跟踪、控制、考评——后勤保障中心4、广告费投资预算编制、执行、跟踪、控制、考评——营销中心5、费用预算编制、执行、跟踪、控制、考评——相关对口中心（财务中心总负责）六、预算管理信息化七、2016年全面预算时间计划安排一、2015年预算完成情况通报(10-12月为预估）预算相关名字解释1、愿景：“愿景是愿望看见的景色,企业愿景：是指企业的长期愿望及未来状况，组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。体现了企业家的立场和信仰，是企业最高管理者头脑中的一种概念，是这些最高管理者对企业未来的设想。是对“我们代表什么”“我们希望成为怎样的企业？”的持久性回答和承诺。企业愿景是企业的发展方向及战略定位的体现，企业愿景不断激励着企业奋勇向前，拼搏向上。2、战略：指导战争全局的计划和策略企业战略：是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。企业战略是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业的战略类型包括：发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、并购战略、成本领先战略、差异化战略和集中化战略。3、规划：规划，意思就是个人或组织制定的比较全面长远的发展计划，是对未来整体性、长期性、基本性问题的思考和考量，设计未来整套行动的方案。4、计划：指根据对组织外部环境与内部条件的分析，提出在未来一定时期内要达到的组织目标以及实现目标的方案途径5、预算：用来分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的战略目标是一种系统方法。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。预算在企业管理中的位置：预算至始至终贯穿管理之中，预算确保管理落地企业愿景→企业战略（战略预算）→各部门年度规划(年度、月预算)→月度计划（月度预算）→周计划（分解）和远东相关的名词1、远东愿景：树行业标杆、创百年远东2、远东使命：为深港妇女儿童提供高品质医疗3、远东发展理念：顶尖技术树品牌、感动服务创效益4、远东发展宗旨：员工富有、家庭富贵、企业富强5、远东核心价值观：控制与提升6、远东精神：认真务实7、远东作风：诚信做人、诚实做事8、远东传播语：有爱有家有健康Sunday,September29,20195二、2015年规划完成情况分析及反思第一个反思：2015年规划及工作计划是否实现，为什么第二个反思：战略、规划、计划、预算关系是否匹配第三个反思：计划有没考核跟进，预算相匹配的资源（人、财、物）是否到位，谁来落实？谁来考核第四个反思：各职能部门/科室是否依据医院整体战略规划，分别编制人力、医疗、财务、信息化、企业文化、服务体系建设等配套规划？第五个反思：医院的愿景、战略、规划是否广为宣传？医院员工是否广为熟知，成为企业文化一部分？三、2016年全面预算编制与管控思路1、财务核算为基础：以现有会计核算水平为依据2、人力资源为牵引：谁花钱、谁编制；管什么事，编什么预算3、资源配置为驱动：年度确定预算，分模块签署，有预算不超支，无预算不开支，不串项使用，不允许先斩后奏4、IT支撑为手段：预算信息化(通过OA、供应链实现）5、文化建设为保障；不断宣导、培训6、绩效考核促实现：预算必须纳入考核，考核需兑现四、全面预算编制、管控流程1、确定预算原则及架构、流程2、定战略、目标——董事会及管理层3、定规划:集团/医院/科室/部门年度规划4、定计划：医院/科室/部门年度工作计划5、编预算：年度/月度预算（含营业额/费用/人力资源/营销活动费、广告费/设备采购预算）6、预算实施：月度资金计划/招聘计划/媒介计划/采购计划7、预算执行：日常费用报销付款/招聘实施/广告投放、营销活动实施/设备采购执行8、预算考评：（绩效考核方案/招聘达成/营销活动执行情况/采购及时率）确定预算原则1、建立核算原则（科目核算的内容）2、确定预算的项目和预算方法3、确定分摊规则4、确定考核模式（一）、定原则、定战略、定规划、定目标定原则、定战略、定规划、定目标定原则、定战略、定规划、定目标1、编制编制原则1、管理组织织体系-总经理负责制建立合理广泛的预算责任单位体系是保证预算执行的基础总经理/院长经营科室经营预算各医技科室主任各临床科室主任经营主任预算管理委员会(总经理、经营院长、财务负责人）预算员财务中心预算管理日常执行机构预算日常考核控制执行组织（各部门）集团经济中心院办成员考核人事中心人工成本控制经营中心经营过程管控财务中心绩效考核管理费用管控财务中心成本费用及财务预算人事部门人力资源预算后勤保障部门设备购置预算后勤保障中心设备购置管控医院、公司高层管理人员的积极参与和推动是预算体系建设与实施的关键2、定战略、定目标1、总结2015年规划完成情况、预算执行情况——总经理2、定战略、树目标、定方向——总经理运用SWOT进行敌情分析（竞争对手、行业）、我情分析（目前现状）明确企业（医院/公司）战略（定位、方向、目标）、3、制定3-5年经营目标、经营规划、制定年度经营目标、经营规划——总经理4、各医院、科室/部门根据公司战略制定部门战略规划、目标、工作计划——各部门企业远景→企业战略→企业规划→各部门年度规划→月度计划→周计划（分解）→天计划原则：自上而下2、如何定战略——运用（SWOT)进行敌情分析、我情分析→→→2、定战略，树目标、定方向1、定战略、定方向需要考虑企业环境是动态、灵活、整体。可做：机会该做：约束能做：实力想做：偏好敢做：魄力拟做：策略和规划该做可做能做想做敢做拟做：策略2、3-5年经营规划经营目标3、制定年度经营规划3、定规划、定目标一、确定企业经营目标(主要为营业额和利润，结合手术量、住院量、门诊量）如何确定集团/医院/科室经营目标1、收集2015年1-9月分月集团、医院、科室、医生财务数据（营业额、毛利、门诊量）2、预计10月份营业额及毛利，分月汇总2015年数据（含预算数）3、总结2015年经营不足点和成本费用失控点，4、明确2016年集团/医院/科室发展方向目标和管控点（通过资源分配及管控手段弥补不足、控制失控点）5、下达各部门/科室预算目标二、确定集团、各医院、科室/部门经营规划（为实现年度规划）自上而下传达，自下而上汇总平衡4、定工作计划根据年度规划制定年度工作计划，明确责任人、完成时间、考核办法1、集团、各医院、科室/部门根据集团年度规划制定年度工作计划2、年度工作计划讨论签字确定，作为考核依据3、制定相关考核方法，考核执行4、每月初根据年度工作计划制定月度工作计划，考核执行（月度考核）5、根据月度工作计划制定周工作计划，监督执行（月度例会通报）6、根据周计划制定日工作计划，微信发布，监督执行企业远景→企业战略→企业规划→各部门年度规划→月度计划→周计划（分解）→天计划5、定预算预算和战略规划、计划关系：公司战略决定全面预算；全面预算又支持和修正公司战略。预算自始至终贯穿于规划、计划之中通过合理分配人财物，确保规划、计划落地，预算形成指标，指标形成计划企业战略（战略预算）→各部门年度规划(年度、月预算)→月度计划（月度预算）→周计划（分解）(一）、编制营业额预算——经营中心（二）、编制人力资源投资预算——人力资源中心（三）固定资产投资预算——后勤保障中心（四)、广告费投资预算——营销中心（五）、编制费用预算——相关对口中心（财务中心总负责）（六）、编制财务预算（回款、收入、资产负债表、损益表、现金流量表）——经济中心（七）、编制资金预算——经济中心预算编制部门为管理部门，预算方案设计、审核部门为财务中心预算编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总、审查平衡、审议批准、下达执行6、全面预算执行、跟踪、控制管理（1）、明确预算执行机构及职责-总经理负责制预算执行部门同时也是预算编制责任部门、成本费用缺陷管控部门（2）、签署预算考核责任书（可同绩效方案一起）（3）、明确预算执行控制权限（4）、明确预算管理流程（预算进OA)（5）、预算执行情况总结和反馈（6）、预算过程监督（7）、预算（含制度）的调整（8）、全面预算考评Sunday,September29,201918（1）、明确预算执行机构及职责1．集团分模块成立预算管理委员会职责：对预算进行最终审批和决策，对重大预算外行为进行最终审批和决策，预算委员会由各医院总经理及集团各部门总监组成。2、各医院成立自己预算管理委员会，预算委员会由各医院总经理、各分管院长、副院长组成。预算管理委员会同时也是经营管理团队，对整体经营状况负责。3、预算执行机构和责任主体：公司/医院所属各部门4、预算执行的直接责任人：各责任主体的负责人。5、预算控制部门：经济中心：总体控制、成本费用日常控制人事中心：人力资源预算控制、人力成本控制后勤保障中心：设备购置及维修控制营销中心：广告费投放控制经营中心：经营过程控制（营业额）日常费用：费用相关部门（财务中心主导）6．预算执行标准实际经营活动必须严格执行分解后的各项预算标准。19（2）、签署考核责任书1、预算完成后根据预算指标确定考核指标，考核指标分为财务指标和管理指标。考核指标要符合可操作，可量化、可考核，需要精确到每月，2016年尽可能制定综合考核指标；2、确定预算考核指标后，需要制定预算奖惩考核方法，并每月兑现；3、分层签署考核责任书，并逐月兑现；4、下月管理层（总经理、经营院长、财务院长）召开经营管理会议，确定考核业绩,并确定月度预算考核奖金；5、各部门负责人和财务部确定相关考核人员月度考核指标，并计算月度确定考核奖金；6、月度、季度、年度终了确定月度、季度、年度奖金；7、奖金计算完毕后，连同本月基本工资每月发放。Sunday,September29,201920（2）、签署预算考核责任书1．责任书的体系(分层级签署）（1）片区总经理和各医院/投资公司/广告公司签署医院/公司预算考核执行责任书；（2）片区总经理和人力资源服务中心签署《人才招聘责任书》《人才优化责任书》《人工成本管控责任书》；和保障中心签署《设备购置责任书》、《装修项目管控责任书》和信息中心签署《软件及办公设备购置/项目开发责任书》，责任书后附分月的责任明细、项目构成。（3）各单位总经理、经济中心总监与经营管理层签订公司的总体预算考核执行责任书。各单位总经理和营销中心签署《广告费投放项目预算及费用预算》。（4）各单位总经理、各单位财务负责人与其直接下级预算单位的负责人签订各单位或部门的预算考核责任合同书。（5）各基本预算单位的负责人、各单位财务负责人与有关管理人员签订执行预算考核责任合同书。2．预算责任书的内容包括主要的预算指标、完成要求、奖惩措施，责任书附件包括经批准的预算文件、完成预算的具体措施等。3．预算责任书和预算的执行考核工作，由公司管理层根据实际情况，另行制定相关的制度和规定。预算考核责任书可与考核责任书一起签署或者整合在一起Sunday,September29,201921（3）、明确预算执行控制权限预算内行为1．预算执行机构责任人对各项支出预算进行实质性审查，并在授权范围内独立决策2．财务部门对预算执行机构的各项支出进行有效性审核，并将相关结果反馈给执行机构责任人预算外行为1．总经理及授权