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第三部分财务管理基本方法之财务预算凡事预则立，不预则废。市场经济将投资风险降临在投资者的头上，又将经营风险降临在企业经营者的身上。如何有效地聚合企业内部各项资源，并使之形成一种强大的秩序性地聚合力，以内部高度的有序化对付外部茫然无序的市场环境，不仅是市场竞争的客观强制，而且直接决定着企业竞争的成败与经济效益的优劣。这种有序的管理活动称为计划管理。当计划以定量的形式表现出来时即转化为预算。制订全面预算，并实施严格的预算管理，已成为现代企业管理的一种国际惯例，世界500强企业均实行预算管理。企业预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，全面提高企业管理水平和经营效率，实现企业价值最大化的一种管理方法。全面预算管理中的常见问题及分析1．企业对预算的重视程度不够认为预算是财务部门的事；预算组织管理体系不健全。2．预算目标的问题：与战略相脱节；预算目标定得过低，缺乏相对的先进性。3．预算编制的问题：内容不全面；编制过程中上下沟通协调不够；方法选择不适当；预算编制过繁过细。4．预算监控与考评预算监控乏力；预算考评未能落实到位。预算管理成功案例案例一上海宝钢集团宝钢是医院宝山钢铁（集团）公司为主体，吸收原上海冶金控股公司、上海梅山公司参加，在联合重组的基础上，由宝山钢铁（集团）公司变更为上海宝钢集团公司。公司主营钢铁、冶金矿产，兼营煤炭、化工、码头、仓储、运输等与钢铁相关的业务，并从事技术开发、技术转让、技术服务和技术管理咨询业务。宝钢一二期工程全面建成后，为适应计划经济向市场经济的转轨，提升企业市场竞争力，于1993年开始推行在当时属于全新的全面预算管理的经营管理体制。至今，全面预算管理经过了三个阶段：1993—1994初步形成阶段，编制了第一年度预算；1994—2000规范完善阶段，制度和技术得到完善，推出月度执行预算；21世纪以后，6年经营规划为指导，进行季度滚动预算，以每股盈余为预算编制起点，强调资本预算管理，逐步完善预算信息化平台。案例二中原油田中原石油勘探局（简称中原油田）1975年发现，1979年开发，原隶属于中国石油天然气总公司，1998年石油与石化重组后，归属于中国石石油化工集团，是一家集油气勘探、油气田开发、建筑工程、炼油化工、机械制造以及多元开发于一体的综合性国家控股的集团公司。中原油田的预算管理体系是在推行经营承包责任制的过程中逐渐创造和完善起来的。1994年，中原油田开始推行经营承包责任制，公司领导特别重视财务与会计工作，并采取了合并计划与财务、建立审计中心等超前性措施。随后又分布建立“三个中心”为实行预算管理打下基础：一是1994年成立的财务结算中心；二是1996年成立会计核算中心；三是成立投资中心。中原油田预算管理体系主要由集团资金预算整合模式和集团全面预算整合模式两部分构成。集团的预算管理实际上是以预算为主导的集团公司管理。案例连接案例连接内容提要1总论2预算管理模式3预算的编制4财务预算的执行与控制5预算考评与激励第五节实施预算管理的前提条件第一节预算及预算管理的概念第二节预算管理的作用第三节预算管理的特点第四节预算管理体系第六节预算管理的发展历程1总论2预算管理模式第一节预算管理的目标第二节以销售为核心的预算管理模式第三节以利润为核心的预算管理模式第四节以成本为核心的预算管理模式第五节以现金为核心的预算管理模式3预算的编制第一节预算编制程序第二节预算的编制方法第三节某集团财务预算编报规程4财务预算的执行与控制第一节预算执行第二节预算控制与变更第三节预算执行的保障体系5预算考评与激励第一节预算考评与激励概述第二节对高级经理的考评与激励第三节对责任中心的考评与激励第四节对一般员工的考评与激励第一节预算的概念3．从组织者及执行过程控制的范围看，预算是由企业各不同部门、组织的当事人或参与者共同组织执行的，它是一个综合性的管理系统，而财务计划则主要是由企业财务部门组织编制并执行和控制的。（一）预算不等于财务计划1．从内容上看，预算是企业全方位的计划，而财务计划只是其中的一部分。2．从形式上看，预算可以价值形式表示，也可以实物等多种数量形式表示；而财务计划则是以价值形式所表现的计划，没有非货币形式。（二）预算不同于预测1．预测是对未来不可知因素、变量以及结果的不确定性的主观判断。3．由于预测具有风险性，且其风险大小取决于据以预测的基础和方法是否科学、可靠。4．财务预算的编制以财务预测的结果为根据，并受预测质量的制约。2．预测是预算的前提，没有预测就没有预算。预算管理的概念：预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，预算管理包括预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考评等多个方面。预算是在预测的基础上,为了实现特定目标,以一定的方式对企业未来的生产经营活动所做的数量说明。（3）预算应该有明确的目标；（4）预算以预测为前提。预算的概念：（1）预算是包括财务预算在内的全面预算；（2）预算既可以用价值形式来反映,也可以用其他数量形式反映；一、落实企业战略目标二、完善企业管理机制三、明确各部门的工作目标四、协调各部门的工作五、控制各部门的经济活动六、考评各部门业绩第二节预算管理的作用一、对未来的精确规划——是一种战略管理管理预算本身是一种战略：预算目标的定位体现了不同类型企业的战略重点，而且预算模式的选择也体现着不同的竞争战略；同时预算又进一步把战略具体化，使其得以更好的贯彻、实施。二、以提高企业经济效益为根本出发点三、以价值形式为主的定量描述四、以市场为导向五、以企业全员参与为保证六、以财务管理为核心第三节预算管理的特点图1—1预算管理体系图第五节实施预算管理的前提条件二、企业高层领导的支持三、扎实的基础管理工作四、完善的制度体系五、企业全体员工的积极参与一、树立正确的企业管理理念预算管理需要的企业管理理念：“以企业战略为基础”的理念“面向市场”的理念“预算与企业实践相联系”的理念“面向未来和基于活动分解做预算”的理念“基于企业价值链分析做预算”的理念总预算的理念“恰当的假定是预算的基点”的理念“考核与奖惩是生命线”的理念“以人为本、关注道德”的理念第六节预算管理的发展历程产生于美国、发展于美国，首先应用在广告费分配上。20世纪20年代全面预算管理在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生之后，这一方法成为大型现代工商企业的标准作业程序。80年代对美国400家大型公司调查表明，当时几乎所有的大型美国公司都运用了预算这一方法。20世纪80年代改革开放我国开始引用全面预算管理。目前2000年国家计委等下发文件要求在我国国有大中型企业开始实行全面预算，目前大部分企业实行了全面预算管理，但实行中存在许多问题，比如：将预算与计划相混淆、预算编制缺乏依据、缺乏相应的预算考核制度、不能根据自身的基础条件选择合适的预算方法等。第一节预算管理目标全面预算管理作为落实企业战略的具体行动方案，是企业对未来整体生产经营活动的规划和安排，其目标应与企业发展目标一致，而预算管理目标的实现应有助于企业长远战略目标的分阶段实现。预算目标的定位事务中有两种倾向：定位过高，与长远规划等同，失去作用；定位过低，与近期业务预测混同，失去目标，降低预算的有用性。本节主要内容：一、确定预算管理目标应遵循的原则二、企业预算管理目标的分解（一）先进性与可行性兼顾的原则（二）整体规划与具体计划相结合的原则（三）外部市场与企业内部条件相结合的原则确定企业预算管理目标应遵循的原则预算管理目标的分解：（一）倒挤的方式（二）固定比例分配的方式（三）基数法（四）因素分解法（五）自主申报的方式分解中原则：（1）整体一致原则；（2）长期利益与当期利益相协调的原则；（3）先进性与可操作性相结合的原则；（4）效率与公平兼顾的原则；（5）充分挖掘盈利潜力的原则。预算目标的确定和分解（以目标利润为例）例一、依据产品市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：预期目标利润=预测可实现销售*（预期市场产品售价-预期产品成本）例参考书二P80-81例二、依据资本市场价格确定预算目标及其分解。基本逻辑：总部确定统一的投资回报基准（投资报酬率），在此基础上，依据总部对各投资额的大小来确定子公司的预算目标利润。例参考书二P82-83（一）明确企业工作努力的方向（二）沟通、协调各级责任单位和个人的工作（三）控制企业的日常生产经营活动（四）提供考评与激励各级责任单位和个人的科学依据科学合理的预算目标，便于对各级责任单位和个人实施量化的业绩考核和奖惩制度企业预算管理目标的作用第二节以销售为核心的预算管理模式一、以销售为核心的预算管理模式的含义以销售预测为基础的预算基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是销售预测，考核时以销售收入作为主导指标考核。二、以销售为核心的预算管理模式的预算组织（一）预算管理组织在企业内部设置预算管理委员会，负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。（二）预算执行组织预算管理所涉及的销售、生产、供应及其他职能部门都是预算的执行组织。3．生产部门在销售预算基础上,考虑期初、期末产品存货的需要编制生产预算,保证预算期间销售的需要。三、以销售为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序该种模式一般按以下程序进行：1．企业根据市场销售预测，参考企业预算期间的预期利润,采用适当的方法科学、合理地确定预算期间企业的销售指标。2．销售部门以销售预测为基础，根据企业实际情况和预算期间预计可能发生的变动情况编制销售预算，以确保实现企业上级管理部门下达的销售指标。5．相关职能部门根据上述各项预算分别编制相应的包括管理费用、财务费用和销售费用等在内的成本费用预算，以加强企业预算管理和内部控制，确保预算总目标的实现。6．财务部门根据这些预算,结合所掌握的各种信息,在上述销售预算、成本费用预算等预算的基础上,编制利润预算,确定企业预算期内可望获取的利润,并据以对各级责任单位和个人进行考评和控制。同时还可编制现金流量预算,以便企业及早进行资金运作,保证生产经营活动所需资金，提高资金使用效益。4．供应部门围绕生产部门生产所需,认真编制料、工、费等各项预算，协调各项资源供给及配置，保证生产正常有序地进行。四、以销售为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围l．以快速成长为目标的企业。3．季节性经营的企业。2．处于市场增长期的企业。(二)以销售为核心的预算管理模式的优缺点优点主要有：1．符合市场需求，能够实现以销定产。2．有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率。缺点主要有：2．可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润。3．可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。1．可能会造成产品过度开发,不利于企业长远发展3．有利于不断提高市场占有率,使企业快速成长。。第三节以利润为核心的预算管理模式一、以利润为核心的预算管理模式的含义以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。（一）以利润为核心的预算管理模式的特点1．以利润为核心的预算管理模式的理论依据是平均利润率理论。2．以利润为核心的预算管理模式中预算目标的主体是出资人。3．以利润为核心的预算管理模式的预算目标是利润。（二）以利润为核心的预算管理模式的预算体系利润预算是将企业整体利润预算数分解、落实到各二级单位编制而成，它有助于通过各二级单位在完成自身具体利润预算目标的基础上实现企业的整体利润预算目标。编制利润预算的一个关键点就是合适地确定预算利润数。确定预算利润时必须遵循的几个原则：1．预算利润应当有战略性。2．预算利润应当有可行性。3．预算利润应当有科学性。4．预算利润应当有统一性。二、以利润为核心的预算管理模式下预算编制的一般程序1．母公司确定各子公司的利润预算数并下达给子公司。2．子公司与母公司就母公司初拟的利润目标进行协商。3．子公司根据母公司正式下达各子公司的年度利润指标编制预算。4．母公司汇总各子公司的预算，编制全公司预算。三、以利润为核心的预算管理模式的适用范围及优缺点（一）适用范围1．以利润最大化为目标的企业。2．大型