XX集团预算管理培训讲义

©2001Deloitte&ToucheManagementSolutionsLtd刘彤先生咨询经理德勤企业管理咨询北京2005年4月22日全面预算管理XX集团预算管理培训©2004DeloitteToucheTohmatsu21.全面预算管理理念介绍目录2.全面预算管理方法介绍4.沟通与交流3.案例介绍©2004DeloitteToucheTohmatsu投资收益回报股东/投资者商品/服务收入客户物质/精神激励服务创新员工环境社会财富/责任国家/社会现代企业的目标－价值最大化现代企业©2004DeloitteToucheTohmatsu4企业成长周期初创期成长期成熟期重组期利润销售转折点销售商业创意成本市场开拓流程产品产品流程市场开拓成本XX集团©2004DeloitteToucheTohmatsu5生命周期发展目标和战略管理结构和重点所需核心能力初创期仅有商业构想，努力推出能满足特定市场需求的产品和服务，争取生存组织规模小，结构简单，管理权力高度集中，没有规范的管理流程，因人设事商业眼光研发能力推销能力成长期有明确的市场目标和策略，积极参与竞争，建立管理规范,追求更大发展组织迅速扩大，职能部门陡增，但是分工不明，调整频繁。逐渐规范内部管理制度和建立预算体系，大量吸引人才，重视激励机制市场营销组织协调财务管理成熟期市场份额稳步扩大，建立以盈利为目标的经营战略，强调财务监控组织基本稳定，分工细化，管理渐成规范化、制度化。重视预算管理、成本管理和业绩管理，重视人员培训技术领先社会联系专业管理转型期亟需确定新的发展方向，进行必要的重组和购并组织增加，责权重新划分，管理体系需全面提升，需要控制费用和成本，加强预算控制技术更新预算控制变革管理企业成长周期特征©2004DeloitteToucheTohmatsu6内部环境？？？集团公司行业背景•国资委加强对大型国有企业的考核与监管•国内外资源紧缺•技术加速更新•WTO后外资加快进入中国市场管理现状•企业原有管理粗放•总部对下属企业资金监控力不够•原有的计划管理手段落后•信息系统逐步实施环境要求集团公司：长远发展－符合战略规划稳健运营—加强计划预测拓展规模—需要资金保障保值增值－提高资产效率规避风险－加强预算监控优化管理－完善管理体系提升信息水平大型集团企业经营管理环境分析经营环境•市场需求不断变化•急需扩大发展规模•竞争日趋激烈•经营环境更加复杂、风险不断增加•下属企业不断扩大社会环境•国际资本市场对上市公司财务管理的要求提高（SanbanesOxley）•新一轮宏观调控•公众对价格和服务的期望•企业的社会形象加强全面预算管理©2004DeloitteToucheTohmatsu7国际集团企业财务管理主要模式主要特点集团总部制定财务战略和基本的财务指标子公司制定各自的战略、资本和财务计划，集团总部审查集团总部制定基本的财务管理制度建立并执行多途径/多纬度的财务监控体系母公司人数较少，起领导和支持作用财务管理的主要范围:财务负责人收入及回款预算管理投融资管理财务信息财务管理的手段:建立统一的会计制度、核算体系建立统一的财务信息共享系统建立定期、不定期的内审机制目前财务集中控制已成为一种国际通行模式，世界500强企业中，实现财务集中管理的企业已达80%。严格的财务控制高低灵活的战略控制严格的战略控制计划的影响力控制的影响力战略计划型财务控制型BPShellCanonHansonGroupKKRICI3MABBCooperEmersonGE控股公司战略控制型战略控制型企业的财务管理模式©2004DeloitteToucheTohmatsu8预算是经营计划的数字化表述，是“管理计划正式的量化表现”。预算的定义及产生原因预算定义产生原因公司可获得的资源限制，是公司进行战略规划、预算管理的根本原因。“凡事预则立，不预则废”全面预算管理是企业预算实施的集计划、控制为一体的全员、全过程的管理活动。©2004DeloitteToucheTohmatsu9预测＝预算预测提前预计可能发生的情况反映出根据经济预测制定的行动为预算提供最新的参考资料规划工具预算调节战略计划以预测为基础，进行量化反映界定各机构权责、协调公司各部门利益获得业绩考核的承诺基础规划和控制工具©2004DeloitteToucheTohmatsu10预算与战略的关系长期3-5年按季度划分1年按月划分1个月按天划分公司愿景战略目标经营预算投资预算战略计划年度预算过程（公司、业务单位和部门）财务预测(部门或成本中心)生产预测/日程(生产/制造)©2004DeloitteToucheTohmatsu11全面预算与传统计划的主要区别链接计划和绩效系统，处于计划下游预算目标的确定与下达采取上下结合的方式，充分反映企业的实际情况和多层面的意见和建议预算管理全面系统，覆盖企业全面经营活动基于计划全面以定量形式反映，以数字为主，有标准、精确的方案，存在严谨的勾稽关系在企业的业务经营计划与财务预算之间实现无缝连接业务预算、资本支出预算有机的集成在一起财务人员和企业各级经营管理人员共同参与预算的制定、执行、分析和考核等全过程全面预算管理传统计划管理链接战略目标和预算系统，处于预算上游计划指标的确定主要采取自上而下的方式传统计划指标单一，不能覆盖整体经营活动以定性预测为主，兼顾定量分析主要为文字描述，没有严格统一的格式界定业务经营计划与财务预算分离经营计划、投资计划、财务计划三项计划的编制相互独立，关联不够只有部分管理人员参与计划的编制的工作预算主要、甚至全部依靠财务人员编写©2004DeloitteToucheTohmatsu12全面预算的主要目标收入提升成本节约全面预算量化落实公司整体的战略目标增进各级部门的沟通协作及对公司战略的理解强化公司分配资源的合理性提高公司应对市场变化的能力提供部门及个人绩效考核的有力依据促进公司成本管理、盈利分析的水平加强事前、事中、事后的风险控制©2004DeloitteToucheTohmatsu13全面预算的管理模型•各部门根据运作计划编制收入、成本等预算•生成各部门财务类关键绩效指标•财务部门汇总各部门运作计划和预算后形成公司资金预算和利润预算全面预算战略规划运作计划预算绩效管理报告管理行动方案管理评估执行反馈修正部门激励计划个人绩效评估体系财务报表平衡分数卡作业成本管理全面预算不仅包含传统意义上预算的各方面，还应包含年度运作计划，共同构成公司战略规划细化及量化的具体表现，从真正意义上实现与战略规划的紧密联系全面预算是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是整个绩效管理的基础和依据。公司应具备明确的发展战略与年度战略行动计划根据战略规划编制年度运作计划运作计划应包括收入、费用、资源投入、业务活动安排等内容生成公司关键绩效指标和部门非财务类关键绩效指标•利用管理报告定期对预算执行情况进行分析、监控及决策•管理报告的主要内容包括定期的财务分析与关键绩效指标•借助管理报告监控经营进度通过高效的管理评估机制迅速采取相应行动方案、及时解决问题•对原有全面预算体系和关键绩效指标体系进行调整使之更好地适应公司实际经营情况和市场环境，实现公司既定目标©2004DeloitteToucheTohmatsu14经过对企业经营的规划、分析和量化，使企业目标得以具体化；有助于公司高层管理人员及下属各级主要管理人员找出经营中存在的和潜在的瓶颈，然后归集关键性资源以缓解瓶颈，防止它们成为公司实现预算目标的障碍规划功能预算目标的制定为管理控制、绩效评估及信息反馈提供标准；同时预算为管理提供一个参考框架，指导经营活动，提供管理、控制活动的标准并进行相应的授权。高层领导可以通过预算表达未来发展战略及经营计划，减少各个部门间操作的隔阂，成为公司内部沟通的工具。通过预算，高层管理者可以将计划和目标传达给整个组织；同时，每个部门由此可以确定需要做哪些工作来履行对其他部门的责任。预算表明了在一定期间内组织对所有部门和所有人员的期望和要求沟通功能预算详列了各个部门应作的工作以使部门间的活动能协调一致，使企业资源达到最有效配置协调功能控制功能根据表述清晰的预算目标，使员工清楚了解公司的希望，使其保持高昂的战斗力，努力实现预算目标；在经营期末，公司预算还可以作为业绩评价的标准，预算代表了在预算期间内对公司员工和部门行为结果的期望和要求，可以用此来评价实际经营成果的业绩，通过依据预算经行考核、奖励来激励员工。激励功能全面预算管理的作用©2004DeloitteToucheTohmatsu15企业内外部环境变化多，难以预测预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联预算费时费力，效果不大，不必实行预算管理约束太强，不愿实行企业中存在的反预算观点©2004DeloitteToucheTohmatsu16正确的预算观点企业经营管理中的决定性因素是可预测的。预算正是集中在这些因素上，对于多变的企业外部环境要通过预测手段尽可能及早地、充分地预见到。预算是企业整个管理体系中的重要工具，企业的成功要依靠包括预算管理在内的整个管理体系和运行机制的共同作用。©2004DeloitteToucheTohmatsu17预算管理中存在的典型问题缺乏专门的预算管理组织，或职责界定不清，财务部门包揽了所有的预算编制工作，业务、职能等部门的参与配合较少，将财务部门看成“交通警”，而非战略伙伴没有建立规范的预算制度规范，预算操作无章可循预算目标的制定与公司战略目标不一致，主要采取从总部下压的方式，缺乏上下级的沟通协调-HackettGroupsurvey:46%ofcompaniesareinstallingbalancedscorecardstolinkstrategytobudgetingandforecasting)不能在适当的时间内完成预算编制工作，且各级审批耗时过长，无法按时下达预算方案-HackettGroupsurvey:averageof4.5months预算编制缺乏经营损益、资本支出与现金流量预算的整合预算编制以考虑上年完成情况的变动幅度为主，缺乏与当年工作计划的支持和链接，导致预算审批部门在审核预算时缺乏有效的依据预算编制时，缺乏数据定义标准化-HackettGroupsurvey:Only40%ofcompanieshavecommondefinitionsofproductsandservicesandonly32%definecustomersthesameway)预算编制缺乏专用工具，普通的电子表格缺乏可靠性和安全性©2004DeloitteToucheTohmatsu18预算管理中存在的典型问题（续）缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施，没有建立预警机制，缺乏事前、事中控制，预算编制与执行“两张皮”职能部门与业务单位间、预算与计划间不能协调一致-HackettGroupsurvey:Only24%ofcompanieshaveasingleplanningandreportingsystem)会计核算对预算的支持力度不够，难以实现时时在线分析预算分析仅限于财务数据对比，缺乏业务部门的参与，缺乏问题的原因剖析、改进方案的追踪反馈等薪酬激励与公司预算目标不匹配，预算编制与考核“两张皮”-HackettGroupsurvey:58%ofcompaniestiecompensationtothestrategicplanandonly19%linkittoforecasts)过于强调短期结果,长短期平衡能力较弱无适当的文档资料传递及严格的存储程序©2004DeloitteToucheTohmatsu19全面预算管理国际领先企业全面预算管理一般特征如下：•70％以上的国际大型集团公司采用全面预算管理•公司总部统一组织集团的预算管理工作，在集团系统内建立专门的预算管理机构，制定统一的预算管理办法，搭建统一的预算编制模型，明确预算管理的工