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附录A企业全面预算管理方案案例卓越公司开始导入全面预算管理系统，为了保证全面预算管理能有效执行，达到预期的目标，公司组织了自我诊断。诊断人员采用评分法按“企业经营管理诊断调查表”逐项进行评价打分，并依据打分结果确定是否存在问题点。“诊断调查表”评分操作如下。第一步，对职能工作或业务活动评价打分，得分设计为五档（0、20、60、80、100），每档对职能工作或业务活动的评价说明如表A-1所示。表A-1得分0206080100评价说明未做开始做或做得很差刚达到及格的水平做得较好，还有缺点需要改进做得很好，目前还不需要改进第二步，根据评价打分结果和职能工作或业务活动的重要度，确定诊断项目是否有问题点。问题点用*号表示，一般选0～3个最重要的问题点优先解决。职能工作或业务活动对预算年度的经营管理影响的重要程度分为：重要（A）、较重要（B）、一般（C）三个等级，如表A-2所示。表A-2诊断项目职能工作或业务活动（请做客观、简要的评价，并打分）重要程度A级B级C级得分0～100分0～100分0～100分问题点（*）0～3个0～3个0～3个全面预算管理实践2如“A级、100分”就是说被诊断的项目是重要的，并且是“做得很好，目前还不需要改进”，如果有问题点（*）的话，说明还存在问题，会影响预算目标达成，需要优化。如果没有问题点（*）的话，说明对预算目标达成有支持。对于存在什么样的问题，可在诊断后说明，并给出解决方案。诊断项目可以根据企业的实际情况做出设计，比如总部管控系统、连锁运营系统、绩效激励系统等，并分解成职能工作或业务活动项目，如价值链、组织架构、职能定位、集权分权等。自我诊断如表A-3所示。表A-3诊断项目职能工作或业务活动（请做客观、简要的评价，并打分）总部管控系统价值链图（B级）组织构架（A级）职能定位（A级）集权与分权（A级）协同运作（A级）得分8010010080*80*连锁运营标准系统门店运营流程标准（A级）物流配送流程标准（A级）管理接口流程标准（B级）内部控制流程标准（B级）流程标准的质量（C级）得分80*60**60*60*20*绩效激励系统岗位说明（A级）工作目标（A级）会议制度（A级）KPI考核（A级）绩效工资（C级）得分10080*80*80*60财务管控系统资金管控系统（B级）预算管控系统（A级）财务软件（C级）预算管理软件（C级）业务流软件（C级）得分60*60**6020*60培训督导系统培训系统（B级）内部导师制度（B级）督导检查（A级）指导方式（B级）结果VS任务（A级）得分60*20**80*60*60**问题评价：该公司依据打分结果，确定的问题点较多（打*号的），其中有**号的有4项，有*号的有14项，表明管理系统尚未健全。但问题评价主要集中在“60分——刚达到及格的水平”，“80分——做得较好，还有缺点需要改进”的问题点，除两项诊断得分为20外，其余都超过60，说明基础管理平台已建好，具备了导入全面预算管理系统的条件。在自我诊断结束后，卓越公司开始组织管理干部召开“战略规划讨论会”，制定年度简明战略规划，会上对预算年度内的十个方面的战略问题进行了充分的沟通，附录A企业全面预算管理方案案例3形成一致的看法。会后，由总经理办公室负责人整理成如表A-4所示内容。表A-4卓越公司20×4年战略规划序号战略要素战略规划1战略目标1.零售拓展门店22家，至100家规模2.收入3亿，毛利率59%，净利率10%，净利润3066万3.OAO项目要在全部门店实施完毕，小区户数转化交易数量要达到5000万2发展规划1.填补经济开发区的空白，形成覆盖该区域的门店网络2.零售业态的转型进入关键阶段，表现在传统零售与电商的融合速度加快，目前纯电商的市场增幅速度减缓并接近顶峰。OAO的整合线上线下社区零售模式的快速成型3.新型的智慧社区业态快速成型3商业模式规划1.形成覆盖智慧社区的营销服务网络（与现有的电商快递配送的根本区别在于营销服务），目的是形成新型的服务渠道（特征为更加接近顾客，及时了解并解决顾客所需）2.蔬果采购基地化、包装标准化进程达到占销售30%4投融资规划1.积极接洽战略投资商，为下阶段的整体上市夯实体制基础、资源基础2.搭建物联网平台，即建立仓储、物流、资金、产品、渠道为一体的物联网络平台3.贷款资金成本率控制在收入0.5%～1%5市场规划1.整合供应链：上游掌控生产厂商，原料厂商。建立产品的基地采购渠道，产品结构完善2.下游建立营销全渠道、新型的智慧社区，为建成全渠道打下业务基础3.OAO项目在市区范围内有重点地铺开，项目目标：（1）销售收入增加6600万（2）门店坪效达到40元/天（3）门店人效达到1500元/天6产品规划1.增加高毛品类，拓展高端小众品牌2.拓展包装类产品，包装产品销售占比达到20%3.以单品为主线全面推行包装、全品包装、社区店A品包装4.制定包装规格、包装品种7运营规划1.OAO项目的线上线下整合营销，不断改善顾客体验，确保营销体验直达顾客居室2.启动OAO项目，按市区分为6～8个区片形成门店与终端客户相结合的模式3.确保300家门店的仓储、物流利用立体空间提高仓储效率8人才规划1.培养员工职业化素质，为团队的成员形成纵向发展的空间，为个人价值实现提供充足的资源与机会，让团队成员的个人目标“一切皆有可能”2.建立岗位认证体系贯穿全年人员培训体系3.解决核心岗位的人员招聘、培训到岗4.完善绩效考核，职能岗位从行为考核转为利润考核全面预算管理实践4（续）序号战略要素战略规划9薪酬激励1.薪酬费用率不变，通过效率提高增加薪酬，即薪酬费用率以年平均值为基准数，通过单店销售提升、线上销售及拓展新店实现薪酬增长，体现创造分享的价值观2.建立以财务指标达成、计划工作落实及岗位能力评估为体系的绩效薪酬激励管理系统3.通过设定利润KPI和达成工作计划的KPI，并配合岗位人员的能力评估形成综合的评估体系，推动企业目标达成和员工薪酬的提升4.薪酬控制原则以年度定员定编锁定基本薪酬为准则，提倡高盈利绩效、高绩效薪酬10盈利分配1.通过股份制改造及单店盈利提高逐步实现单店利润分享2.依据股份制改造进度及单店盈利情况，推行逐步单店利润分享，将员工利益与企业利益相结合，分享集体劳动的成果编制全面预算管理方案前，还有一件非常重要的事情要做，那就是梳理公司的组织架构。组织架构是公司的流程运行、部门设置及职能划分的基本表现形式，是公司内部组织资源、管控流程、开展业务、落实绩效的基本要素，也是全面预算管理方案能否落地的基础平台，从绩效管控的意义角度上讲还是全面预算管理的对象。这需要花一些时间反复讨论，最后形成如图A-1所示的组织架构，并任免管理干部。图A-1组织架构附录A企业全面预算管理方案案例5组织架构设计完成后，由总经理办公室负责召开战略规划解说会，向员工传达预算年度的战略规划，以此作为公司编制预算的开始。在战略规划解说会上，总经理要求各副总经理、各部门经理，认真理解总经理的年度规划细化内容及行动措施，检讨上年的工作，总结经验。会后，副总经理、各部门经理开始撰写本年的年度工作计划。完成以上工作后，由总经理办公室负责人起草“关于成立预算管理委员会的通知”（见附件），经董事会批准。现在就可以召开全面预算管理项目启动大会了，会议主要内容包括：（1）董事长、总经理讲话。（2）成立全面预算管理委员。（3）宣布全面预算管理方案编制日程表。（4）聘请老师讲授“全面预算管理”课程。（5）各级管理干部表达坚决完成全面预算管理项目的决心。附件关于成立预算管理委员会的通知公司各部门、下级单位、各门店：公司为了全面提高经营管理水平，加快全体管理干部素质的培养，更好地全面推行目标责任管理，量化目标责任，加强沟通协调和执行力，形成“聚焦的力量”，全面提高经营效益，经公司董事会讨论决定启动全面预算管理项目，导入全面预算管理系统。根据预算管理的要求，组织工作分为两个阶段。第一阶段是预算方案的制订阶段，时间为20×3年10月1日～20×3年12月30日（工作内容见表A-5）。第二阶段是预算方案执行阶段，时间为20×4年1月1日～20×4年12月31日。为组织好预算方案编制与落地执行的管理，确保“20×4年预算管理工作”顺利开展，有效地完成预算管理所要求的内容，并达到预期效果，特成立全面预算管理委员会。全面预算管理委员会成员如下：主任：周春天（董事长）副主任：夏淳（总经理）、周志云（财务总监）执行干事：李盛丽（人力资源经理）、万志高（财务经理）全面预算管理实践6成员：公司各副总经理、部门经理、下级单位负责人全面预算管理委员会负责组织全面预算管理项目实施中的所有工作。公司全体员工应以发展大局为重，充分认识全面预算管理的重要意义和必要性，全力支持全面预算管理委员会的工作，积极参加预算管理培训，配合预算管理咨询专家认真做好执行，在专家的辅导下做好本部门预算管理方案的编制工作，不清楚的地方要主动向专家咨询。希望公司全体员工积极认真、扎扎实实地完成“20×4年预算管理方案编制”工作。现将有关要求规定如下：（1）为保证达到本项目的预期效果，主任、副主任带领公司全体人员必须积极参加，在预算管理咨询专家的指导下认真完成预算的各项工作。（2）在预算管理方案编制工作过程中，各成员要积极参与，必须带领全体员工保持高昂的团队士气，以认真负责的态度坚决完成导入全面预算管理系统工作，并达到预期效果。（3）执行干事的工作是负责组织、协调预算的工作，对预算管理方案编制进行文案指导。要做好会议组织、文件收发、进度检查、执行督促等工作。（4）全面预算管理委员会成员负责按“20×4年预算管理方案编制”的工作日程表（见附件），具体执行本部门的预算方案编制和实施项目要求推行的工作。（5）对全体员工参加各项预算工作的执行，包括参加会议和培训要进行记录、考核，对优秀员工由预算管理委员在总结表彰大会进行表彰。（6）预算管理方案编制过程是一个系统学习的过程，其成果也不仅仅是最后的预算管理方案。要认识到导入全面预算管理系统带来的不仅是“解决问题的方案”，而且是“解决问题的能力”。因此，管理人员要认真掌握理解预算管理与管控系统的思路和方法，便于以后持续改进。特此通知。董事长签字：周春天20×3年9月29日表A-520×4年度全面预算管理方案编制日程行次时间工作内容110月6日前公司草拟年度战略规划、经理层草拟本部门的年度计划，梳理架构图附录A企业全面预算管理方案案例7210月6～8日全面预算管理培训：内容、目标、流程、要求（续）行次时间工作内容310月8日成立预算管理委员，举行预算项目启动会410月8～20日3年利润分析（完成预测总指标利润预算表）510月8～20日预算年度营销预测分析（完成营销预测报告）610月21日总指标利润预算表与营销预测报告提交710月28～30日预算年度营销目标预测分析会，提炼预算总指标811月1～25日财务提供预算模板，分解预算指标到各部门、门店，各部、店预算编制出一稿，人力资源部编制薪酬预算初步方案911月26～31日人力资源组织各部门、门店提炼KPI，制订预算考核（KPI）初步方案1012月1～5日，第一次预算方案审核审核新组织架构图、预算管理责任图，确定预算责任人审核部门定员/定编方案。对KPI、20×4年度员工薪酬预算达成共识审核20×4年度规划，20×4年度规划讲解培训，审核各部门经理20×4年度计划审核各门经理分解的预算管理指标，各责任中心经理编制的预算方案预算编制第一次汇审（汇总、平衡、审核）解决在预算管理中存在的问题，加以改善11121312月6～16日人力资源组织修改KPI，出预算考核（KPI）方案1412月6～16日财务指导各部门、下级单位、门店编制预算，完成二稿1512月16～20日财务对二稿审核，指导各部门、门店修改预算二稿1612月20～22日制订预算合同（经营目标责任书）1712月20～22日财务汇总全面预算方案，提交董事会1812月23～28日第二次预算方案审核，董事会批准KPI、20×4年度员工薪酬预算审定董事会、预算管理委员会组