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机密SCONG信用管理四川鸿达科技集团股份有限公司机密SCONG目录1.前言2.信用管理框架设定信用组织制定信用规范新客户授信赊销跟踪客户信用重审机密SCONG前言14机密信用管理的定义信用的定义信用是天平略向买方倾斜的短期融资；是以支付为落点的交易；是交易双方能力的较量目前国内整体信用环境由于失信惩罚机制不成熟、企业信息不透明、信用类专业服务刚刚起步，国内的信用环境对卖方构成更大的风险5机密总代理正常走货全面开展白片的非特性渠道200220032004利用OEM发展渠道利用白片供总代理尝试品牌散片供总代理逐步建立区域办事处发展各地区域经销商品牌散片供应各地经销商各地投入盒片和异形片开展市场品牌宣传利用OEM发展渠道开展国内OEM业务开展国际OEM业务西南区发展经销商西南区品牌散片供货西南区试投入盒片/异形片鸿达的渠道发展计划随着鸿达光盘渠道建设的层层推进，代理商和经销商逐步进入企业的营销体系，信用管理也逐渐成为在商务洽谈中必须面对的问题6机密鸿达信用管理的关键成功因素信用管理的关键成功因素系统流程方法组织指定最终决策人(如，总经理)信用管理人员的能力培养财务和营销部门的协调沟通能力ERP系统能支持财务和销售对于信用管理的信息要求支持多角度的分类、检索和分析强调营销部门的收款责任处理好信用管理中服务和控制的相互关系指定应对危机状况的内部处理机制以信用规范为行动准则标准化的信用评估和信用风险分析方法符合公司特征的信用调查方法和信用调查要素7机密信用管理流程综述：信用管理链信用管理链可以描述为：6项环节、4大体系、2个中心和3点控制接触1洽谈2签约3发货4收款5清欠6客户筛选1信用政策2合同保障3账物跟踪4普通催收5危机处理6频繁沟通实地考察信用调查信用形式信用期限信用额度担保抵押保险电话确认信函提示实地走访分析征兆保持压力适度催收诊断追讨奖惩客户信息体系客户信用分析体系欠款监控体系欠款追收体系事前控制点事中控制点事后控制点机密SCONG信用管理框架29机密信用管理框架概述新客户授信赊销跟踪客户信用重审设定信用组织制定信用规范ABCDE10机密A设定信用组织：总述确定岗位和职能机构岗位招聘培训考核职能方法设计系统流程机构建设(人)制定信用规范(制度)重点说明/分解流程A1职能定位A2机构位置11机密A1设定信用组织：职能定位在服务和监督的天平上，信用管理的五项职能孰轻孰重除了通常认识上的监督客户外，信用管理的五项职能还体现为公司内部的服务和监督客户授信客户档案管理服务监督应收账款管理逾期账款追收市场开拓服务和监督不等于代行权责；信用管理的参与不会阻碍正当的销售业务，更不会改变这样的事实：永远是销售对收款负有直接责任信用管理的专业服务帮助销售更有效地完成销售和回款任务(收集哪些信息对客户风险管理最有价值，如何从各类信息中分析出客户风险走势，采用什么清欠手段和程序最恰当，等)虽然由销售承担收款责任、并有奖惩考核，但销售毕竟不具备完全的独立性，其利益与客户利益和公司利益均有一定的关联，因而也需要信用管理的监督和提示根据信用环境、公司经营阶段、信用管理基础等方面的差异，上述五项职能的开展深度是有区别有轻重的12机密A1建立信用组织：职能定位(续1)客户档案管理服务监督逾期账款追收市场开拓好的信用管理者能通过客户信息的深度分析，提供销售有价值的客户发展建议，并通常有一套自己的外部资讯渠道鸿达近期主要面临的是国内的信用环境，这一职能是易想难行：信息量不充分，外部资讯渠道透明化程度很低在赊销的历史问题多、欠款额大账龄长的公司，信用管理者要在逾期账款追收上投入很多精力：根据不同客户的特征和欠款的风险阶段，为销售制定有效的清欠策略，督促清欠，并联络公司内外的法务机构鸿达光盘作为新建企业不存在赊销的历史问题和陈年欠款，这一职能并不需要特别的突出在需要重建/新建客户档案的公司，客户档案管理是信用管理者的工作重点：除了在数据库中动态更新信用政策外，也包括设计一整套的信用调查表，指导和督促销售在数据库中反映即时、全面、真实的客户信息鸿达建厂初期的客户管理方式以书面报表为主，信息的处理工作量较大。后期随着ERP系统的实施，可逐步由信息系统进行注：开展深度1为最低，5为最高开展深度1开展深度1开展深度413机密A1建立信用组织：职能定位(续2)客户授信服务监督应收账款管理任何有赊销的公司，从合同订立开始，信用管理者的应收账款管理也开始了：虽然电话/实地催款是销售的行为，账龄分析是财务报告，但过程却是由信用管理者来掌控、跟踪和指导的鸿达要从赊销开始时就防患于未然，这一职能虽然多是日常工作，但做到容易做好难，必须不断加强任何有赊销的公司，客户授信既是信用管理者工作的开始，也是他们运用最多专业能力、投入最大的领域：根据客户总体类型和公司的资金水平，建议公司的信用总则；编制信用分析报告，并以此建议各客户的信用政策鸿达还没有但将要出现一批新授信的客户，这一职能立大于行，压力和风险都特别大总的来说，初期鸿达的信用管理职能在监督上远多于服务，特别在后三项职能上客户授信：“准”应收账款管理：“勤”客户档案管理：“到”开展深度4开展深度514机密A2建立信用组织：机构位置机构位置的设计要兼顾信用管理的实施效率和效果同样规模的公司，信用管理的机构设置至少不下三种做法，这其中的选择关乎公司文化和传统做法一：直接由财务负责信用管理，在财务部内设信用管理人员，同财务经理和最高管理层协调与销售的冲突如果这样做没有传统，其效率和效果都可能存在问题：销售通常会将财务的信用管理视为干涉，导致最高管理层频繁协调它们之间的冲突，“严管”反而成了“管不到”另外，由财务执行的信用政策，对于市场进入期的公司也许相对保守做法二：基本由销售负责信用管理，在销售机构内设独立的信用经理，由销售总监领导，同时最高管理层需要较多的参与和把关这样做是受制于传统的无奈，在很多国企中很难接受信用管理的概念，不能接受将风险制衡放在销售之外的设计，但它的效果可能存在问题做法三：设独立的信用管理人员，在营销部门办工但不归属于销售，同时设信用监控委员会(由最高管理层领导，销售经理和财务经理组成)，信用管理人员直接由委员会负责人(最高管理层)领导和考核这样做是以最高管理层的事前审核部分代替了事后协调，在营销部门办公是出于效率的考虑(销售和信用管理的工作联络，远大于财务和信用管理的工作联络)，但它对信用管理者能力的要求是最高的15机密财务部销售财务（销售公司财务）•销售行政：现款现货到帐监控；处理收款业务,出货业务及发票审核和入帐•销售核算：核算和分析销售收入，销售成本和销售费用；核算应收帐款和预收帐款•销售统计：分项销售额统计；营销方案有关奖励审核入帐等•客户信用管理：定期做应收帐款的帐龄分析，核对客户信用额度,定期或不定期反映异常客户情况；为公司其他部门提供客户信用情况；配合营销部进行客户分类管理和货款回收鉴于初期信用管理的工作量不会很繁重，该职责将由财务部的销售财务人员担当。由于销售财务属于财务部，但又同营销部共同工作，可以更好的协调销售和财务的关系。信用管理委员会由总经理、财务经理、销售经理共同组成。委员会负责制定信用管理框架和流程。A2建立信用组织：机构位置(续)信用管理委员会16机密因为有冲突和协调，更需要信用管理手册去规范信用管理的任务和目标信用管理的组织结构和编制信用管理的岗位职责描述信用管理的工作流程客户信用政策收款政策担保和抵押的操作和要求对信用管理的考核和监督赊销合同的条款定义标准表格汇编B制定信用规范17机密B制定信用规范：流程突出信用委员会的权威性、销售和财务部门的参与性、信用管理人员的专业性信用管理委员会财务部营销部规定任务/目标规定考核监督规定组织编制意见反馈建议工作流程讨论核准意见反馈建议信用政策建议收款政策建议担保抵押讨论核准建议标准表格讨论核准意见反馈接受培训接受培训信用管理人员意见反馈18机密信用政策的主要构成有：信用期限、现金折扣、信用标准、信用额度和收账政策信用期限的变化意味着销售变现天数(平均收账期)的变化，它由不同赊销方案计算得到计算方法：边际收益净值平均销售毛利延长信用期限的增量销售收入边际收益延长信用期限的增量销售收入边际成本：延长信用期限的增量信用管理成本(预计)延长后的信用期乘银行透支利率边际机会成本相乘除365边际坏账成本：延长信用期限的增量坏账损失额(预计)边际收益减各项边际成本要求为正现金折扣包括折扣率和折扣期二个概念，它的根本原理和计算方法与上述信用期限并无二致，交易双方同时预估资金成本，并从中选择适当的资金策略；但相比较长期的信用期限，现金折扣随各次交易(各时点的财务状况)而不同，是对信用期限更灵活的调剂B制定信用规范：信用政策19机密信用标准代表了对客户信用情况的最低要求，以销售变现天数(平均收账期)和坏账损失率为依据对于在公司中代表客户立场的销售部门而言，信用标准是规范的底限，达到控制客户整体质量水平和风险水平的目的；如果说信用期限和现金折扣是信用的微观调控，它就是信用的宏观调控通常先定“客户群授信总额”，再定每一客户的信用额度，最后互为调整；前者以自身的资金实力和销售政策为出发点，后者主要根据客户的交易额和风险系数制定单一客户授信额度的方法是授信额度参考值：各客户的年度交易额乘以利润率根据信用风险模型，确定各客户的风险系数各客户的年度销售额，或者营运资产(流动资产减流动负债)，或者净资产清算价值总授信额系数一定百分比乘以年度销售额为相乘基数是较普遍的方法以净资产清算价值为基数多用于风险度较高的客户授信额度参考值：行业内信用水平B制定信用规范：信用政策(续)20机密以下并不是调整信用政策的必然条件，但属于信用政策调整时必须关注的信号需要放松的信号•存货积压超出正常•有大量冗余资金，但销售成长性不强•产品需求/市场份额下滑•争取新的产品市场/客户渠道•利润率高于行业正常水平•已经投入了大量前期费用和市场费用•为补偿固定成本，需要高产量的维持•替代产品出现需要收紧的信号•净利润水平不足以补偿/承受额外的利息和坏账损失•库存低而需求大•产品针对客户设计，没有普遍性•生产周期长•经营对个体客户的依存性过大•客户资金实力强，行业风险低，不至于受信用政策调整的困扰•信用制度的制定和实施不健全协调给予信用负责人员一定的政策空间，以协调销售和财务对信用管理的争议稳定政策空间又必须适度，策略上是可以讨论的，但流程和方法上必须是稳定/固定的B制定信用规范：信用政策(续)21机密C新客户授信：总述新客户授信是信用风险管理的根源重点说明/分解流程C1接受初始交易流程C2全面调查跟踪流程C3信用分析评定和授信传达流程C4信用调查的内容接受初始交易全面调查跟踪信用分析评定授信传达22机密3C1新客户授信：接受初始交易初始交易前，至少对客户的诚信和基本实力有六、七成的了解/把握营销部(销售经理)营销部(市场销售代表)寻找目标客户获得客户基本资料和填写客户印象报告2符合一般销售标准是符合一般信用标准否是客户推荐有无特殊理由接受结束是11.客户实地走访报告2.客户基本资料(初审资料)3.客户印象报告4.推荐表和附件(申请表和基本资料)；对低于销售/信用标准的申请客户，推荐表要有大区代表关于推荐理由的详细说明5.客户初始交易的审察意见实地走访否4否23机密C1新客户授信：接受初始交易(续)信用委员会信用管理人员财务部营销部营销部(市场销售代表)没有异议否是要求复议审查客户推荐和附件资料备案5终决初审结论下一步注：灰色框的是复议程序，后文中还有很多复议程序，都按照这一流程，并简化表示为(复议程序)反馈，同意客户诚信问题严重是拒绝了解程度不够否是暂缓核准交易否补充资料接受5备案初始交易合同24机密C2新客户授信：全面调查跟踪初始交易开始后至授信前，要求百分百地把握客户信息和风险，这是最易懈殆的阶段信用委员会信用管理人员经营财务部营销部市场销售代表按信用管理的要求持续补充/更新客户资料信用抽查走访从其他渠道补充客户资料记录交