搜索
世界极企棠全面预算与成本担制1.成功企业的财务管理2.战略、经营计划与预算之关系3.全面预算管理体系结构4.策略性预算的十个步骤5.成本担制管理企业管理目标生存发展获利通过合理、有效地使用资金使企业获利|·从经济的角度出发'企业经营的目的就是为了赢利。那么，由此叉产生了一系列新问题:赢利是指什么?一我们是追求生产经营效率的增长呢，还是追求规模的扩大，或是以规模扩大实现利润总额的增长?·有经济学者提倡.企业要从精细化的终端管理，逐步走向精益化的企业经营。.企业只有实施精益化经营'并做好企业经营中各个细节的管理，才能扩大经营规模、提升利润水卒。企业目标财务管理目标|力求保持以收据支和偿还到期债务的能力|筹集企业发展所需要的资金|成功企业的财务管理预算管理资金财务分析成功的财务体系运营同时资本财务战略口ZJ讨「忡忡审财务f绩效管理报\(KPI指标〉t:C.口面算理全预管EFUJoFt-勺ram\i-rt法人治理结构价值管理资本市场-1…经营理财盈利规划纳税管理商品市场M!JI管理科学与财务管理管理控制系统/回\\圄/斗I11战略、经营计划与预算之关系公司战略总体战略范围、性质、目标选择主业职能战略每种职能的战略财务销售人力资源业务战略每种业务一个r'口口口市场竞争优势的来源业务预算、资本预算、财务预算全面预算的构成体一理一管算-旦协会一条全面预算构成-销售预算销售费用预算←预算编制体系;预算执行体系;预算分析体系;预算评价体系;预算流程体系;预算撞制体系;成本预算采购预算生产预算•L损益预算1资产仰算I分预算一呻略••-15策••一民晴阳回••一抨毕-ZJ-AJ策略性预算的十个步骤·策略性预算程E..噩噩噩噩[相I-EE·••·-确本E噩噩噩γ、按月编制实绩与预算|比较麦、检讨计划1-AAEM*Wì成本担制管理成本管理是一个组织用来计划、监督和控制成本以支持管理决策和管理行为的基本流程·一个企业可以依据自己的产品进行资源组合。在生产过程中'企业泊耗了可见的原材料和不可见的人力、智力等'而成本则是一种衡量资源泊耗数量的尺度。·成本领先是一种格外依赖于先发制人策略的一种战略，要想有长期效果'就只能从成本担制管理成本担制管理·我们要担制的成本到应是什么?一这是一个看似简单'事实上并不好回答的问题。因为从不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左边、右边......它具有不同的意义'也有不同的管理方法。但不论怎么变化'成本的内涵都是一致的。·企业要通过一系列作业活动取得销售收λ'这些作业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种成本。·成本就是收λ和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所耗费的资源。这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资源，发生成本。从这个意义上看'成本是必要的，成本担制管理·我们要担制的成本到应是什么?一这是一个看似简单'事实上并不好回答的问题。因为从不同角度看成本，例如正面、背面、下面、上面、左边、右边......它具有不同的意义'也有不同的管理方法。但不论怎么变化'成本的内涵都是一致的。·企业要通过一系列作业活动取得销售收λ'这些作业活动必然会消耗企业资源，因而也就形成了各种成本。·成本就是收λ和净利润之间的差额，是企业员工为了完成工作任务，选择做一些作业活动所耗费的资源。这也就是说，为了生存发展。企业必须耗费资源，发生成本。从这个意义上看'成本是必要的，成本担制管理典型的成本管理方法战略性策略性经营性企业管理的重点与要点•案例资料:-大禹外贸服装厂有500多名成夜工人。-每个人的加工机台上都堆了十几、二十几件服装，为什么堆那么多?·因为该企业的工人工资是按夜服的件数来计算的，工人跑一趟会拿五六十件及服往前面箱子里一摆，其他时间可以少活动，可以做得更。-这样做表面上提高了效率，但对公司整体管理具有不利影响。·因为每个机台上的存量很多，而后面的整烫车间则在停工待料。-500多人的产品一下子过去，叉会导致整烫车间加班，因此出现几道工序之间的不平衡。开源一一营销营销是扩大市场销售?现销+除销课程的目的节流一一理财理财是后院.成本=内部成本+夕个部.、本案例资料•百安居一一节俭的精细化哲学•百安居(B&Q)，隶属于世界500强企业之一、拥有30多年历史的大型国际装饰建材零售集团一一英国翠丰集团，从1999年进λ中国内地，至今己开设了23家分店。中国公司2004年的营业额约为32亿人民币'利润达7000万人民币，如此财大气粗的公司却将节俭发展为一种生存哲学，在日常的运营中阐释着什么叫细者为王。•北京四季青桥百安居一楼卖场，偏僻的西南角摆了张小桌子，来访者在有些破旧的登记簿上签字后，通过狭窄的楼道，华北区的百安居总部就借居在此'与明亮宽做的卖场相比，办公区显得寥惨。•华北区总经理办公室照样简陋，一张能容6人的会议桌，毫无档次可言的普通灰白色文件柜。没有老板桌，总经理艾东坐的椅子(用个词也可以)矛和口普j通噩员工一样，连扶手都没有，就这几件物品，办公室已不宽裕。案例资料·总经理手中的签字笔只要1.5元'由行政部门按不高于公司的指导价去统一采购一一这听上去有些命人惊叹。而他们选用廉价笔的理由是'既然都能写字'为什么要用贵的呢?.这就是百安居的节俭哲学:企业的所有支出'都是建立在可以给客户提供更多价值的基础之上。换句话说，企业所有的投λ都应该为客户服务，以提供以客户更多的让渡价值为本。成本担制案例•以百安居营运成本中的人事成本为例'他们对人事的成本担制，控制的是总量，特别是员工数量，而对员工的个人收λ不加限制，简单的说，人力配置项目与人均利润息息相关。•2万多卒方米的卖场，只有230多名员工'卒均100卒方米配置1名。顾客所看到的店员由三部分人组成，固定员工、供应商所派过来的促销员、配送来日收银中的部分小时工，在衣着的颜色和标识上会有区别。•此外，临时工占员工总数的20%-30%'目前主要只在部分配迭来口收银工作中使用。人员配置的调整'主要从部门、玉兰店、全国人力效率(每小时的销售额)的对比为主来考虑'其次再考虑商店的具体情况(如卖场形状、面积、现货比例等)。人员的配置主要包括与销售相关的部门以及支持部门。成本担制案例部门为纵向坐标，标准配置、实际配置、建议配置、销售达成、员工效率等项为横向坐标的表格进行分析汇总(商店部门员工效率=部门销售实际/部门人时;前后台部门员工效率=商店销售实际/部门人时〉。-而对防损、物业、行政、团购等支持部门，主要采取定岗编制，调整原因则以事实描边为主。•精细化管理的立体行动-有了价值分析，有了垒球数据库对比，有了标准，唯一难的就是如何确保实施。一个人节俭比较容易'而要让超过6，000名员工，在超过300，000卒方米的营业区内将节俭发展成一种组织行为，则难上难。但百安居办到了!成本担制案例·没有数字衡量，就无从谈及节俭和担制一对于一些直接的，显性的成本项目，每一项费用都有年度预算和月度计划'财务预算是一项制度，每一笔支出都要有据可依'执行情况会与考核挂钩。卫哲说。一员工工资、电费、电工安全鞋、推车修理费，神秘顾客购物......5月份的营运报表上记录着137类费用单项。其中，可挫费用(人事、水电、包装、耗材等)84项，不可担费用(固定资产折旧、店租金、利息、开办费摊销)53项。尽管单店日销售额管突破千万元'营运费成本担制案例·一套成型的操作流程和担制手而在百安居被使用'该手而从电能、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和商店易耗品八个方面提出担制成本的方法。比如将用电的节俭规定到了以分钟为单位'如用电时间距制点从7:00到23:30'依据营业、配送、春夏秋冬季来日当地的日照情况划分为18个时间段，相隔最长的7个小时'相隔最短的仅有两分钟。•我们希望所有员工不要混淆4抠门'与4成本担制'的关系，原则上，‘要花该花的钱'少企业管理·要更好地实现企些持续赢利'最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力'进而提高企业各种资源的赢利能力。·企业就是一个投资者赢利客户需求是企彗回国卡的基配。创造价值。••1造价值的赢企业持续、稳定和健康的企业管理·要更好地实现企些持续赢利'最现实的途径是提高管理能力，特别是提高企业经营者的财务管理能力'进而提高企业各种资源的赢利能力。·企业就是一个投资者赢利客户需求是企彗回国卡的基配。创造价值。••1造价值的赢企业持续、稳定和健康的企业管理的主要手段•预算是公司治理结构下的游贱规则'他是一种与企业发展战|略相配合的战略保障目标体系'是与整个公司_z..._.^、.-/预算管理风险息流要以及立人雪力景资诗源集古口/的指标体系;预算是缺/日常经营管理过程相渗透的行为规范与标平外部环境活动案例资料•预算管理挽救了亚信•有人说，如果不是她四年前来到亚信出任CFO(首席财务宫)，很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折在中国互联网高潮的前奏中了。•韩颖λ主亚信之前，亚信在发展的前三年中根本就没有做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1日，当她跨λ亚信的第一天，汪满怀兴奋的向回溯宁(亚信当时的CEO)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，田的回答命她吃惊，这正是我们需要你的原因。案例资料•整个公司不断有新项目'到处都显得↑亡忙碌碌，看上去公司很赚钱，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款'亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些七事情能给亚信带来什么、融采的1800万美元什么时候在壳、在完了怎么办、能否给投资人带来什么回报，以后能否吸引更好的投资等等这坠问题，好像大家都↑亡得顾不土汉峙，但i文在』愉怆旱命飞116三千乍中最核、1、的问额。•韩颖拯救亚信，用的方法极其卒常，就是连老百姓都多少明白点儿的企业财务预算管理。预算是企业配置投入资源的手段预算系统资源价值配置产出案例资料·江苏某制造及销售冶气机绝缘材料的私营企业，已经成立七年。老板是位弃常投λ的企业家，凡事事必躬亲'弃常注意市场的变化'企业在他的领导下一年年成长。在面对关于预算管理系统的询问时'他反问一位财务专家:一某教授，你认为哪一家企业的预算准过?.专家想了一想'确实没有一家企业的预算能够准确无误。一他说:人算不如天算，那不如不算，算了也案例资料·某建设公司在每年的11月应开始做预算'因为时间很紧迫，都是由财务人员与老板一起编制。两人共同商讨每个部门需要进一步担制的成本'形成部门的费用预算限额'再由老板预估下一年度的营业收λ增长率。由财务人员最后编定预算书'交由各部门执行。一在这种模式下'各部门只能被动接受下一年度的预算费用总额，并想办法尽量多争取资源，到年应将没用完的资源全部用完，若资源不够用就减少运作甚至不再运作。这就是说，各部门都是企业被动的支持者'能够支持就支持，案例资料·一家国际知名企业的中国子公司每年依照总部的规定制作预算'预算的范围基本上只包括成本挂制。当成本、费用超支时，唯一的处理方法就是冻结'无钱可花'无论何种理由。一所以这家公司在执行预算时几乎没有讨价还价的余地，一定要和预算一致，否则绩效不好，很可能还要离职走人。一每当编制预算时，上至该公司总经理，下至每一个有责任执行预算的人，都会保留一块额度以保护自己，涟壳到年应时绩效指标受案例资料·对这种大型公司、特别是上市公司而言，每到年初'投资专家、财务分析专家已经预测了它在本年度的利润率和投资回报率，于是这些公司便随着这些预测编制一套预算数字'展示给股民。这样一来'谁还敢在年度经营中出现与预算不同的数字呢?否则就会造成股价下跌，是自找肺烦。为了保护公司的利益。这些公司的预算通常是很僵硬的'带来的弊端就是每个与预算有关的部门和人员都会尽可能预留更多的资源。全面预算管理概边预算管理是一个系统工程-预算管理以公司的发展战略目标和基本策略为原则'以泉好的组织架构、明确的职责分工和挪股份以及完善的流程为基础预算管理是计划未来工作的