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房地产管理工具---全面预算房地产管理工具房地产管理工具------全面预全面预算算2007.11.152007.11.15全面预算CompleteBudget预算与现实生活的关系•白领的年收入与开支预算•比较大型的支出预算及其报告申请中国地产企业如何构建全面预算系统0.002000000.004000000.006000000.008000000.0010000000.0012000000.0014000000.00月回款比率变化2001年2002年比率变化2001年13079397.5663371.57627668.49060642.22002年10832445.13447218.6485153.710456538.比率变化82.82%237.44%85.02%115.41%1234房地产企业生存的环境房地产企业生存的环境房地产企业生存的环境''国内外竞争的日益激烈国内外竞争的日益激烈''顾客期望的飞速提高顾客期望的飞速提高''更高素质与期望的员工更高素质与期望的员工''成本快速增加（成本快速增加（土地政策、金融政策土地政策、金融政策））案例：房地产成本的构成u由直接成本和间接成本u(1)直接成本:u土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例：房地产成本的构成u由直接成本和间接成本u(1)直接成本:u土地费用、前期工程费用、房屋开发费用等(2)间接成本:管理费、销售费用、财务费用、其他费用、不可预见费和税费案例：某开发项目成本构成(协议地价)案例：某开发项目成本构成(协议地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本336915.52二前期工程费用7723.56三基础设施费5502.53四建安工程费1624274.83五配套设施费1290.6六开发费6423.0七合计21704100某开发项目成本构成(拍卖地价)序号成本内容金额(万元)占费用比例一土地成本1400043.30二前期工程费用7722.38三基础设施费5501.7四建安工程费1624250.23五配套设施费1290.4六开发费6422.0七合计32335100房地产预算管理知识培训•一、全面预算管理的发展现状•二、预算管理与企业的发展阶段•三、房地产企业全面预算面临难题•四、全面预算管理的内涵•五、房地产企业全面预算管理组织体系的构建•六、全面预算管理模式•七、建立房地产全面预算管理方法•八、全面预算管理六个关键环节一、全面预算管理的发展现状美国企业运用预算管理情况调查表9893100100961009897949683商业银行各种金融、财务结构各种服务机构医疗机构人寿保险公司大型生产制造企业中型生产制造企业批发商与零售商交通运输企业公共事业公司其他公司比重行业一、全面预算管理的发展现状中国企业实行预算管理情况调查表935996796759504836287157862914430290100-897474474747213210067100100673367330100891008989786767392810010010082556473555545利润预算生产成本预算管理费用预算财务费用预算销售量预算资本性支出预算存货预算应收账款预算现金预算应付账款预算总体比例其他行业流通业建筑业制造业采掘业全面预算管理的内容二、预算管理与企业的发展阶段与发展速度n手工作坊n粗放n规范n精细n精益n速度(慢速\快速\高速\飞速)房地产企业全面预算难？三、房地产企业全面预算面临难题一–房地产项目缺乏一套完整的全面预算标准作指导;–与企业战略目标联系不够,重年度预算,轻项目开发预算;–企业尚未建立系统、完善的预算管理组织体系和预算管理制度;–预算数据缺乏合理性,实施效果不理想;三、房地产企业全面预算面临难题二–预算执行过程中缺乏有效的控制与分析机制;–存在“编制预算纯属财务行为”的错误认识;–预算目标考核力度不够;–企业外部太多的不确定因素。四、全面预算管理的内涵•预算不是会计师为会计目的而准备的会计工具。•预算是帮助管理者进行计划和控制的工具，旨在尽早发现经营和财务等方面的问题，并及时采取措施避免或纠正问题，最终确保企业战略目标的实现。四、全面预算管理的内涵•全面预算管理的功能之一：规划–就是迫使管理者思想超前，即对市场的可能变化情况作出预测和准备，认真考虑完成目标的方法，使企业目标和政策与企业资源有效对接。四、全面预算管理的内涵•全面预算管理功能之二：控制–全面预算确定了明确的目标，从而为控制提供了明确的依据–通过预算执行过程的反馈，可以了解执行过程中存在的问题及原因，进行过程控制四、全面预算管理的内涵•预算管理功能之三：沟通和协调–预算编制，是上下、左右沟通、协调的过程和结果–预算的执行需要公司各部门充分配合，加强对企业整体目标的认识。四、全面预算管理的内涵•预算管理功能之四：激励与约束–预算与薪酬制度的对接–经理是千里马，全面预算系统是伯乐–奖罚分明，强化企业业绩管理文化预算管理全面预算管理是集规划、控制、考评于一体的系统化管理全面预算会计反映监督内部控制ü全面预算项目ü全程预算控制ü全员预算规则ü没有业务没有预算ü没有预算没有业务ü客观反映及时反馈ü业务制度化ü流程规范化ü权责明确化等于“经营目标”“制度规则”“经营责任”“奖惩依据”……全面预算不等于“财务预算”五、房地产企业全面预算管理组织体系的构建•预算管理组织•预算执行组织（一）预算管理组织预算管理委员会设在财务部门，财务总监负责设在总经办，由总经理负责设在董事会，由董事长负责（一）预算管理组织•预算管理委员会的职责–审议通过预算目标、预算政策和程序–审定、下达正式预算–根据需要调整或修改预算–制定相应的预算控制措施和激励制度–仲裁有关预算冲突（二）房地产企业全面预算执行机构•预算执行主体由全面预算管理部门和直线经理共同组成1．建立全面预算管理流程与体制，交委员会审批2．发布公司全面预算管理制度，培训全面预算管理技能3、制定全面预算编制计划，上级审批后严格实施4、全面预算编制过程中的辅导预审和5．参与基于预算指标的激励政策讨论6．追踪全面预算执行状况，提出修正意见7．执行公司财务授权政策8．例外事件处理1．制定分管领域的经营计划2．学习掌握公司全面预算管理制度和应用工具3、参与公司预算管理计划会4、按照全面预算管理编制计划完成预算表的编制并交财务审核5、同上级领导审核确认6、依据财务管理制度执行预算职责1．设计师2．咨询顾问与伙伴3．全面预算管理者1．主角2．球员角色全面预算管理部预算责任经理一个国际水准的房地产企业管理平台的组成一个国际水准的房地产企业管理平台的组成一个国际水准的房地产企业管理平台的组成职位说明书职位评估计划目标管理、预算编制绩效考核(预算考核）岗位工资系绩效奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划公司战略规划公司组织设计、岗位设置公司财年计划房地产企业全面预算管理系统房地产企业全面预算管理系统房地产企业全面预算管理系统职位说明书职位评估预算指标与科目编制系统预算执行与控制系统岗位工资系支付预算业绩奖金人力资源开发（招聘录用、培训、职业生涯管理）长期留才计划公司战略规划公司组织设计、预算责任单位预算指标考核系统结算业绩激励系统全面预算管理系统六、全面预算管理模式•以销售为起点的预算管理模式。•以成本为起点的预算管理模式。•以投资为起点的预算管理模式。•以现金流量为起点的预算管理模式•以市场为依托，以销定产为原则，以现金流量制定信用政策。企业在市场预测时，应根据过去和现在的已有资料，运用一定的科学手段和方法，对各种现象未来的发展趋势，作出事先的估计和推断，以调节企业行动的方向。在市场预测的基础上，确定销售目标和销售价格，然后分解到各营销网点，形成营销网络点的销售目标。以销售为起点的预算管理模式•企业欲达到期望的经营目标，即目标利润，很大程度取决于企业产品的市场占有率，而企业利润实现的高低，不完全取决于定价策略，而在更大程度上取决于成本控制。因为成本涉及到企业生产经营的方方面面，通过成本控制，对企业生产经营活动中影响成本的各种因素加以管理，发现与预定的目标成本之间的差异，采取一定的措施加以纠正。以企业成本预算为起点的预算管理，必须强调成本控制来规划企业集团的目标利润和目标成本，然后分解到涉及成本发生的所有管理部门或单位，形成约束各预算单位行为和预算成本的控制，最终实现企业集团的目标利润。以成本为起点的预算管理模式以投资为起点的预算管理模式•投资与经营风险的关系.着重考虑几个方面①从资本需要量方面对投资项目总支出进行规划；②项目的可行性分析与决策进行优劣取舍；③在时间序列上考虑项目资本支出的时间安排；④研究筹资方式，制定筹资预算，保证项目资本支出需要；⑤确定资本预算的审批程序和资本支出的监督控制。可行性分析、论证显得异常重要。投资项目支出与收入均以现金实际流出和流入为计算基础，它是评价投资效益的必要条件。以现金流量为起点的预算管理模式•确定企业在一定时期内全部货币资金流人和流出数额，并加以平衡的预测。在市场经济条件下，企业是否能保持现金平衡，将对企业的信誉和成败有很大影响。目前企、业筹集所需资金中，相当一部分需要依靠外来资金，银行借款是资金来源的主要渠道，所以企业的资产负债率都比较高。理想的资金管理可以减少企业经营风险，扩大企业经营利润。因此定期对企业的现金流量进行分析，采取措施化解潜在的风险和提高资金利用率，并据以编制现金流量预算，具有十分重要的意义，现金流量预算是财务预算的重要部分，它是与其他预算紧密联系的。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。七、建立企业的全面预算管理方法•1.预算编制宜采用从房地产企业内部自上而下、自下而上、上下结合•2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设。•3.改进房地产企业的预算编制方法。1.自上而下、自下而上、上下结合•先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层单位根据一级管理一级的原则据以制定本单位的预算方案，呈报分部门；分部门再根据各下属单位的预算方案，制定本部门的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。2.完善房地产企业全面预算管理的制度建设•明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核。依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算,实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。会计核算上根据企业集团管理模式和房地产行业特点，建立一套房地产项目开发成本、费用科目体系,作为预算项目成本、费用依据,指导项目的预算工作，并逐步形成房地产企业自身的成本、费用定额标准3.1改进房地产企业的预算编制方法•做好汇总分解工作。一是总体构成的分解。收入总体构成的分解,须与开发的房地产产品类型、面积、拟销售均价挂钩,然后分解、预测出各房型的销售总价。开发成本总体构成的分解,需将土地、前期、基础、建安、配套等成本项目根据工程逐步分解,然后一一对应到相关成本项目中,最终预测总成本。如在编制滚动预算时,有已结算或新增加工程项目,应及时补充、修订成本预算依据。费用、税金等按国家相关政策和集团公司财务制度等进行费用科目、税金科目的分解,然后测算费用、税金总价。二是构成项目按年度、月份的分解。将总体构成的各项科目按照工程进度和预计付款方式以及工程总额控制点的要求等,结合项目开发周期进行各个年度、月份的分解,将预算责任落实到各个单位直至各个项目。3.2改进房地产企业的预算编制方法•加强部门之间的合作。房地产项目预算涉及项目开发前期研发、营销策划、工程管理、物业管理等各个部门,涉及项目开发经营活动的方方面面和各个环节,因此,房地产预算讲究的是部门合作、共同努力