人力资本管理中的

人力资本管理中的心理测评一、教学目的1.了解心理测评的基本方法2.掌握人事测评的基本原理3.掌握常用的测评方法及标准量表4.学会分析测评结果与报告二、教学内容1.基本原理(体系结构）2.气质测评3.EPQ4.16PF5.其他量表6.测评实践三、教学方法•讲授、启发、提问、实践相结合、时间四、时间安排½时间课堂讲授、1/3时间测评实践五、考试闭卷考试开卷考试撰写测评报告测评调查报告心理学的基本常识一、活动→伴随→心理→影响行为→工作效率非静无以致学非宁静无以致远学而不思则罔，思而不学则怠。修身齐家治国平天下人力资源管理人力资本：具有经济价值的个人知识、经验、经历、技巧和能力人才测评人格、能力、素质量的管理质的管理(人的心理行为的管理)EPQ16PFMMPACPA人的素质人的软硬件人的情商文化素质道德素质身体素质心理素质有型的一面无型的一面人的交往能力人的沟通能力人力资源管理的结构体系1.选人：①计划②工作分析③招聘2.育人：①培训②绩效考评3.用人：①薪酬设计②绩效评估③人力资源战略管理4.留人：①岗位设计②绩效考核③薪酬管理④劳动福利、保险气质的类型与特点•胆汁质•多血质•黏液质•抑郁质胆汁质•精力旺盛，决策果断，动作迅速，率直热情，性情暴躁，脾气倔强，易粗心、易冲动、内心外露、不灵活•代表人物：张飞多血质•敏捷好动、乐观亲切、善交际、不拘束、易适应环境、能力强、效率高，能从事多样化、多变性的工作、情绪发生快而多变、灵活有朝气，浮躁轻率•代表人物：王熙凤黏液质•性情沉稳冷淡，思维言语动作迟缓；深谋远虑、坚毅、有原则、交际适度；自力强，内心少外露，感受性较低，耐受性较高，内倾明显•代表人物：薛宝钗抑郁质•感情细腻、观察敏锐，见微知著，谨慎多疑；体验深刻但外部表现不强烈，行动迟缓；柔弱易倦，办事不果断，缺乏信心；孤僻迟疑内倾明显•代表人物；林黛玉气质在管理实践中的运用•气质不能决定人的社会价值和成就的高低•KEY：气质无好坏•例如•彭德怀属于胆汁质•朱德属于黏液质•陈毅属于多血质•林彪属于抑郁质识过程（感觉、知觉、记忆、想象、思维等）心理过程情感过程（喜、怒、哀、乐、爱、恶、愁、惧等）意志过程（与克服困难相联系的坚韧、决断等）觉醒状态振奋状态心理现象心理状态消沉状态应激状态个性心理倾向（需要、兴趣、动机、信念等）个性心理个性心理特征（能力、性格、气质）自我意识系统（自我认识、自我体验、自我调控）心理学体系图人字结构人也可大致分为有形和无形两部分：物质载体和上层建筑，或者说硬件和软件。育人就要从这两大方面着手。有形的部分主要指身体，即体形、体态和体能。无形的那一部分，包括智能、性情和道德。智能可分为实能和潜能，我们的教育在忽略了一部分实能的同时，更加忽略的是潜能。表面上我们很重视知识的学习，实际上只注重认知能力中的低层次部分。应试教育“试”出来的学生是这部分能力强的人，而分析、综合、评价等内容，不考不学也不教。国外的教育就不重视记忆的东西。到美国，看见小学生在做乘法题，在那儿算啊算啊，就想，要是中国小孩儿早算出来了，九九乘法表一二年级就学了。问美国老师为什么不教？美国老师说，为什么要让儿童在最好的时光里去死记硬背这些东西呢？人脑是要做更重要、更复杂、创造性的工作。那些死记硬背的知识，只能使大脑的局部细胞得到兴奋，其他部分都没有开发出来呀。玩，才是他们这个年龄段最重要的事。在玩的过程中，他们的智能逐渐开发出来。另一个被忽略的重要内容就是道德。一个没有信仰的人,一个没有信仰的民族,都危险的一、人力资源管理中的核心理念1.人本管理2.合理配置人尽其才3.提高人的工作生活质量4.协调合作，团队精神以人为核心尊重人的士气尊重人的激情人的潜意识由社会潜意识和个人潜意识构成人事测评的基本技术人事测评概论1.人事测评的含义及其基本范畴(1)人事测评的含义1)人事(personnel)和人事管理(personnelmanagement)2)测评(assessment)3)人事测评(personnelassessment)心理测验认知人格成就测验(斯坦福成就测验)智力测验(斯坦福一比奈智力测验)一般性向测验GCT性向特殊(见内特机械性向测验)态度(利克特态度量表)兴趣(爱德华爱好测验)性格(卡特尔16因素测验)品德(雷斯特道德测验)（2）基本范畴1）选拔性测评2）诊断性测评3）配置性测评4）鉴定性测评5）开发性测评6）发展性测评2.人事测评的目的、作用和意义（1）人事测评的目的1）选拔2）培训3）考核4）职位调动（2）人事测评的作用1）评定2）诊断反馈3）预测（3）人事测评的意义1）有助于资源配置的科学化2）有助于人力资源开发3）有助于劳动人事的优化管理4）有助于提高员工的工作生活质量3.人事测评在我国的发展1）专门人事测评机构蓬勃发展2）测评方法和技术的中国化3）人事测评技术人员的培养4）人事测评已在企业中有所运用人事测评的基本原理1.人事测评的基本过程及其实施（1）准备阶段1）确定测评目标2）收集必要的测评数据3）成立强有力的测评小组4）制定测评方案（2）测评数据获取阶段1）测评前动员2）测评时间和测评环境的选择3）测量数据阶段（3）测评结果分析阶段（4）测评结果反馈阶段2.现代人事测评方法简介（1）问卷法(questionnaire)1）问卷法的类型2）问卷法的编制原则（2）观察法(observation)1）观察法的操作原则2）观察法的观察提纲（3）实验法(experiment)1）实验法的操作原则2）实验法的具体操作（4）测验法(test)1）标准化的纸笔测验(standardpaper-penciltest)2）投射测验(projectiontest)3）行为模拟测验4）工作模拟情景的综合类测验（5）组合测评1）针对人事业务目的的组事2）针对岗位与职务的组合3）针对企业文化的组合人事测评指标1.人事测评指标的确立（1）绝对测评和相对测评（2）指标的构成1）测评要素2）测评标志和测评标度3）测评标志的形式4）测评标度的形式3.工作分析与人事测评指标（1）什么是工作分析1）工作描述2）工作规范（2）为什么要进行工作分析1）为人事决策奠定了坚定的基础2）避免人力资源的浪费3）科学评价员工绩效4）人尽其才5）有效地激励员工8）理论推导法（3）工作分析与人事测评指标的制定4.基于胜任力的人事测评指标华体系（1）胜伤力的概念（2）胜伤力的模型1）冰山模型2）胜伤力的通用模型（3）胜伤力指标系统的形成心理测评标准体系的建构标准体系的制定是为一定的测评的服务的，人员素质测量大被用于选拔与人事配置，它们的测评标准体系制定均要求以工作为本，因事择人。因此，工作分析是我们人员素质测评标准体系制定的基础，通过工作分析明确素质测评的内容与目标。一、工作分析的概念工作分析是采用科学的方法收集工作信息，并通过分析与综合所搜集的工作信息找出主要因素，为工作评价与人员录用提供依据的管理活动。工作分析活动的实质就是要从不同个人职业生涯活动的调查入手，顺次分析工作者、服务、职位、职责、任务与要素的过程，并由此确定工作的性质要求与任职条件。要素即是工作活动中不便再继续分解的最小单位；任务即是工作活动中为达到某一目的时间内个体所担负的一个或数个责任的集合；职务即重要性相当的一组职位的统称；职业即不同时间不同组织中同类工作群的统称；职业生涯，是指一个人在其生活中所经历的一系列职位、职务或职业的总称。二、工作分析在人员测评标准制定中的作用不同的工作职位对任职者具有不同的职责要求，因而对任职者也就会有不同的素质要求。人员素质测评不是目的，而仅仅是一种手段，其目的是使人事配置相适宜。在人事配置过程中事是被动的，人是主动的。事是客观固有的，而人的素质是可以改变的。因此，人事管理中的素质测评，往往是因事择人，通过招聘与录用来解决，而不是教育上的因人开发。这就要求我们在制定素质测评目标时，必须从工作本身的要求出发，进行工作分析。三、工作分析的方法（一）观察法观察法是由有经验的人通过直接观察方法，记录被观察者某一时期的工作内容、原因和方法而不干扰其工作的活动。它通常是一种隐蔽性的观察。为了提高观察的效度，所有重要的工作内容都要记录下来，而且应选择几个对象在不同的时间内进行观察。不同的工作者会表现出不同的行国方式，平衡后有助于消除工作行为方式上的偏见；对同一工作者不同时间下的观察也有助于消除工作情景与时间上的偏差。一般来说，观察适用于短时间（几分钟到几小时）的生理性工作特征的调查分析，而不适用于长时间（几星期到几个月）的心理性工作特征的调查分析。（二）工作者自我记录法该法是由工作者本人按标准格式及时详细记录自己在工作中的行为与感受。其基本依据是考虑到从事某一工作的人才对其工作任务要求最清楚。（三）主管人员分析法该法是由主管人员通过日常的管理权力来记录所管理人员的工作活动、任务、职责。（四）访谈法访谈法既适用于短时期的生理性工作特征的调查与分析，又适用于长时间的心理工作特征的调查与分析，但访谈者必须细心准备访谈计划。（五）关键事例法（六）问卷法问卷法是工作分析中最通用的一种方法。它具体的形式又可以分为通讯问卷与非通讯的集体问卷、检核性与非检核性问卷。问卷法相对其他方法来说，花费少收效大。有的问卷要求工作时间内完成，完成之后即由主管检查修订，当工作者与主管意见一致之后才返回给工作调查与分析者。（七）文献查阅法文献查阅法又称职业信息法。1939年美国出版了第一本《职业名称录》，至今已出第4版。测评标准体系建构的步骤一、明确测评的客体与目的素质测评标准体系的制定，首先必须以一定的测评客体为对象，以一定的测评目的为根据。测评客体的特点不同，测评标准体系就不同，即使同一测评客体，若测评目的不同，则所制定的标准本系也不尽相同。二、确定测评项目或参考因素1、工作目标因素分析法。即运用工作分析方法对（职位职务）工作目标进行分解，也即进行目标分解。所谓目标分解，就是把一个工作目标分解为几个相互联系的子系统。子系统中的元素一般叫项目。每个子系统又继续分解为下一层次的若干子系统，直至每个具体测评项目都能满足可测性的要求为止。满足可测性要求的因素一般称之为指标。分解工作目标必须要有整体观念，从全面出发，从整体上把握各个子系统中元素所表现的一般性质、特点和功能。2、工作内容因素分析法。这种方法是把工作分析法运用于工作内容的结构分析。把每个职位（职务）工作的活动，按内容归类，确定出几个主要方面，并由此决定素质测评的项目。3、工作行为特征分析法。这种方法是把工作分析法直接运用于分析每个职位（职务）工作行为的特征，从行为特征中找出素质测评的主要项目。三、确定测评标准体系结构在测评内容标准化的过程中，工作分析是按一定的层次进行的，作为工作分析结果的素质测评标准体系也具有一定的层次结构。第一分析层次的各个项目称为一级指标（测评目标）；第二分析层次的各个项目称为二级指标（测评项目）；第三分析层次的各个项目称为三级指标（测评指标）。其中一级指标表示测评对象的总体特征，二级指标反映一级指标的具体特征，三级指标说明二级指标的具体内容。然而，无论那一级指标都反映或说明测评对象的特征，只不过具体反映与说明的程度有所不同。值得注意的是，指标在这里是指用来反映素质测评对象的品质特征或数量的名称，这与社会经济等统计学中的指标概念有所不同。四、筛选与表述测评指标对每一个素质测评指标，都必须认真分析研究，界定其内涵与上延，并给以清楚、准确的表述，使测评者、被测评者以及第三者均能明确测评指标的涵义。指标的表述特别要注意保证不要引起测评者产生不同的理解并由此对标准掌握不一而产生误差。此外还要分析测评指标体系的整个内涵，把那些内容上有重复的指标删除掉。同时根据方便可测性的要求，反复斟酌，用较简便可测的指标去代替看似精确但可测性较差的指标。如何来筛选那些优良的素质测评指标呢？一般是依据下列两个问题逐个检该指标：①这个测评是否具有实际价值；②这个测评指标是否切实可行。一个测评指标虽然具有实际价值，但并不切实可行，或者虽有可行的条件但实际价值不