企业人力资本开发解决方案

对外经济贸易大学国际商学院企业人力资本开发解决方案毕博管理咨询公司的案例人力资本专题之四企业经济活动的人力资本分析企业也是一种人才工厂生产函数企业理论企业既生产物质产品，也生产人力资本企业培训与人力资本开发企业培训投资的均衡条件一般培训情况下的成本分担与收益分享特殊培训情况下的成本分担与收益分享生产性提薪企业的另一种人力资本投资活动人力资本投资与企业相关制度的安排团队生产理论、科层结构的多样性、内部劳动力市场企业人力资本开发项目理论是抽象的，现实是复杂的理论与实践相结合，是做好人力资本开发项目的关键工欲善其事，必先利其器人力资本理论、组织行为学、项目管理、薪酬管理等各方面知识没有调查，就没有发言权深入调研，对症下葯一个优秀的案例：毕博公司的人力资本开发项目案例特点：涵盖企业战略、人力资本解决方案、业务流程、信息技术等全方面。本案例的内容省去了市场定位、团队介绍、客户名单等部分，而保留了人力资本解决方案。企业人力资本开发项目组织架构设计-组织架构的回顾与设计-公司治理结构-岗位管理及能力素质模型-变革管理-兼并后整合-企业文化发展人力资本管理-人力资本战略-人力资本诊断分析-人力资本流程优化人力资本信息系统-软件供应商评估和选择-自助服务技术的应用-互联网/局域网架构的搭建-系统实施的支持人力资本评估与分析流程优化变革管理项目管理项目后评估知识转移-绩效管理体系-薪酬福利设计-高层薪酬计划毕博人力资本解决方案框架人力资本解决方案总览能力素质模型组织架构人力资本管理信息系统变革管理人力资本战略人员配置绩效管理薪酬福利人员发展企业战略信息系统支持流程流程部门C部门B个人绩效考评人事部总监业务技能管理能力个人发展………...工作手册绩效管理档案管理绩效考核………...部门职责人事部日常工作月度工作………...岗位职责人事部总监日常工作月度工作………...流程图薪酬体系………...工资奖金福利期权战略蓝图部门绩效考核系统指标体系目标值奖惩制度………...能力模型人事部总监………...业务技能管理能力个人发展………...推动员工表现不断提升模型业务技能管理能力个人发展人事部总监部门A人力资本解决方案总览（续）•组织架构解决方案组织架构设计模型公司治理结构内部组织架构法律法规企业战略绩效管理信息技术业务流程提出要求优化岗位职责奖惩影响确定岗位及职责规范制定框架制定和决策限制细化落实限制以职能转向以流程为基础的架构运作职责授权公司总部的战略角色信息技术运用虚拟化组织公司总部担任了更强的战略角色决策制定和组合管理职责集中化团队的授权和战略的清晰沟通相链接从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构以流程来进行人员集中管理通过流程管理来达成公司目标更扁平化和分散的组织架构将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度(accountability)虚拟化组织/业务外包确定核心和非核心业务业务外包适当的组织规模/减员通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益五大关键的组织变革趋势价值来源核心关键的职责我们是谁（公司核心）模式1财务控股型模式2战略控制型模式3专家介入型模式4运营介入型由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值生成/强制生成规范的管理模式识别并购候选人我们是投资公司由与客户最接近的业务单位创造价值还通过管理各业务单位的链接来创造价值在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行我们是一家管理共同体的战略领导者业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值通过专家意见为业务单位提供指导我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者公司的专家意见和控制创造价值共同做出关键决定我们是所有业务单位的关键领导者公司总部与业务单位管理模型的主要模型总部对业务单元的管控模式采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应流程关注点公司价值理念架构特点功能部制关注于这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值促成运营.效率.战略资源分配大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司适用公司矩阵式关注于这类公司坚信公司总部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如,埃克森石油和美孚石油等管理模式促成运营.效率.战略资源分配运营介入型专家介入型管控模式反映企业自身的价值理念和流程管理模式流程关注点公司价值理念架构特点适用公司战略协作关注于价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理拥有规模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等财务控股关注于价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行适用于投资公司，如安然和KohlbergKravisRoberts&Company等公司促成运营.效率.战略资源分配促成运营.效率.战略资源分配战略控制型财务控制型管控模式反映企业自身的价值理念和流程（续）优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高物流产品开发客户关系管理仓库的管理财务管理流程拥有者执行委员会首席执行官客户基础架构和支持流程项目管理流程拥有者流程拥有者流程拥有者流程拥有者以流程为中心的组织架构非正式以企业家为核心自然职责灵活低效率职能式架构•类似活动聚合•功能卓越，专业型强•不同功能部门间难以协调矩阵式•不同分类的整合•提高整合性和协作性•难以适应多线汇报关系水平式•组织围绕关键流程进行运作•流程最优化以为客户增加价值•失去了集权化的优势网络式•内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值•具有创新性和灵活性•难以转换功能驱动运营职能式采购收款付款流程已被认知，但功能仍占优势矩阵式采购收款付款水平式关键流程驱动运营付款申请与现金相联系由于退休引起的招聘公司在不同生命周期采用不同组织架构类型运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位他们对自己业务单位负有责任和义务业务流程例如汇报关系被简化公司总部与业务单位签订绩效合同清晰定义公司要求和协议公司对战略业务单位予以授权外包采购维护集中服务共享服务分散服务高低高经济价值(业务和流程的)集中服务战略绩效管理资源配置共享服务财务法务人力资本IT分散服务项目新投资外包内部服务服务交付模式影响组织架构规模影响提高公司总体管理能力和运作效率组织架构管理效率管理创新•建立统一管理信息技术的核心部门•关键数据通过信息手段统一处理和进行管理•建立集中的服务中心为所有的客户服务•通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构•缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间•减少不必要的重复性数据处理工作•信息传递速度快•建立系统科学的企业经营管理和决策体系•在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉•只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用•对实施项目进度和预算进行有效的监控信息技术的应用影响组织架构设置核心岗位基于发展战略和关键流程设置岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群核心岗位基于战略和关键流程设置岗位不等于岗位上的人部门C部门B部门A流程图流程流程战略蓝图岗位岗位岗位岗位设置中需要遵循的主要原则原则说明“因事设岗”原则设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应“因人设岗”；岗位和人应是设置和配置的关系，不能颠倒专业性原则设置岗位时，需要考虑履行该岗位职责，更好地达到岗位目的所需具有的能力素质/技能。当两个或以上的岗位工作性质相近，所需能力素质/技能也相关时，可以考虑将这些岗位合并工作量饱满原则岗位的设置应确保每个岗位在正常工作条件、岗位绩效在“有效”实现的前提下，该岗位的工作量是饱满的如果工作量不饱满，可以考虑以专业性原则为基础，将相关岗位合并；如果某一岗位的工作量经常性地超出一名员工的工作负荷能力，可以为该岗位配置多名员工现实性原则考虑现实情况，如果因为资源约束，一时找不到合适的人选，则应适当考虑修改岗位设置扁平化组织原则既考虑到最大限度的节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力•人力资本战略解决方案发展人力资本战略人力资本战略的考虑要点包括：•公司需要多少人，怎么样的人？•如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？•怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？•怎样激励员工为公司目标而努力？根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：人力资本战略规划人员配置人员培训薪酬及激励机制绩效管理企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标•愿景•使命•价值观•战略目标通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系•品牌管理能力•研发能力•市场管理能力•销售渠道管理能力•客户服务能力•业务成本控制能力•信息技术能力惠普的战略性人力资本管理案例分析人力资本战略规划•吸纳能力超卓、个性迥异及富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献•培养革新的环境•著重长期战略目标而非短期经营效益•建立严密、完善的年度战略规划流程人员配置•为员工提供长期的个人成长和发展机会•员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的一致企业文化人员培训•不断提供培训教育项目以提高员工能力•在革新和长期目标上给员工高度自主权绩效管理•个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价•注重激励主动性和创造力的发挥薪酬及激励机制•具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度•惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功；•根据业绩为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定；•帮助他们从工作中获得满足感和成就感愿景、使命、价值观战略目标核心能力人力资本战略人力资本管理体系愿景•我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力；•我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界使命•发明“有用的”和“重要的”价值观（惠普之道）•我们信任并尊重个人•我们关注高层管理的成就和贡献•我们坚持诚实经营、毫不妥协•我们通过团队精神来实现共同目标•我们鼓励灵活性和创新精神行业性质•产品开发和革新至关重要•必须预测和满足客户新的需求业务战略•提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上)•公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员)领导风格•BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个人的信任和尊重、坚决地