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全面预算管理对于任何企业，无论是当前的经营运作，还是未来的长久发展，都需要人、财、物力资源，而资源对于企业来说永远是有限的，因此如何让有限的资源发挥最大的经济效益就成为企业经营运作的核心问题。预算是企业资源配置与绩效管理的重要手段，又是企业经营计划的具体化和数量化。全面预算是以经营决策和目标规划为依据，用以表现未来一定期间内企业的经营状况、财务状况及投资状况的一个综合计划体系。预算管理则是企业在资本计划和运营计划的指导下，为企业各项业务及其执行的责任主体明确目标，提供业务活动开展和业绩评价的财务参照，从而将公司战略、经营计划及日常业务紧密结合的有效管理工具。预算管理将通过预算编制与预算控制得以实施。第一节预算管理的理论一．预算管理的产生与发展全面预算管理最早出现于美国杜邦公司、通用电气、通用汽车公司。在近一个世纪的时间里它早已从初期的生产计划与协调，逐步发展成为集计划、控制、评价于一体的标准化管理模式，创造了一系列先进的预算方法，并且成为战略管理的重要组成及有效手段。当人类由工业时代进入信息时代后，传统预算管理暴露了与战略脱节、与变化的经营环境脱节等弱点。为克服传统预算管理的局限性，欧美实务界提出了超越预算、作业预算的观念并付诸实践。20世纪初，泰勒创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高。对科学管理的探讨和研究促使了企业预算管理理论的形成，如标准成本、差异分析方法都成为预算管理中常用的方法。1922年麦金西出版了《预算控制》一书，对预算管理理论及方法从控制的角度进行了详细介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论的形成。20世纪30到70年代，企业预算管理先后受到会计理论及其它管理思想发展的影响，在理论及方法上都得到了一定的发展。VerneB·Lewis(1952)在《预算编制理论新解》中首先提出了零基预算的概念。1970年，彼得·派尔﹙PeterA．Pyhrr)首先成功地将原用于政府预算的零基预算法应用于公司费用预算的编制，之后在企业实践中得以迅速推广。九十年代以后又有学者通过案例分析了企业目标、战略与预算的关系。他们指出，预算不但能把企业目标、战略传递给相关预算人员。而且通过预算可以体现企业目标及战略的执行情况，并对其加以反馈、修正及动态优化。Cooper&Kaplan(1998)提出了新的预算方法ABB（以作业为基础的预算），通过预测计划期生产、销售数量，从而预测相应的作业，力求达到资源的最优配置。上个世纪末和本世纪初在管理会计领域又有两种相对较新的方式在挑战传统的预算，那就是目标成本和持续改进预算(BetterBudgeting)。1998年1月，一些学者组建了“超越预算圆桌会议论坛(简称BBRT)”，提出了“超越预算”的概念。Hope和Fraser(2002)在《超越预算：管理者如何跳出年度绩效评估的陷阱》一书中总结和归纳了超越预算研究的成果，系统地论述了超越预算模式的理论框架。他们认为，超越预算目标不是弥补现存预算管理模式中的漏洞，而是为满足位于管理一线的经理人对决策权的需求而设置的一套替代性管理方式。在此基础上,他们提出六大预算管理创新原则，并对预算管理模式进行了重构。二．预算管理的基本知识（一）预算及其特征与分类1．预算的概念预算是描述特定期间企业财务资源和经营资源运用的详细计划。预算是以经营决策和目标规划为依据，采用货币金额和数量单位，并且具有表格形式，因此预算是企业经营计划的具体化和数量化。2．预算的特征（1）预算是决策的延续。企业编制预算是为了更好地实现企业目标，把决策具体化，为控制提供依据。（2）预算是一种财务计划，需要用量化形式表述。企业各部门在编制分预算时，可以依据部门特点采用不同的数量单位计量，但全面预算必须使用统一的货币单位来计量。（3）预算是对未来的预测，全面预算直接或间接反映企业全部生产经营活动的各个方面。它以企业总目标为前提，以销售预算为起点，依次对供应、生产、销售及现金收支等方面进行预测并编制出预计现金流量表、预计资产负债表和预计利润表。3．预算的分类从预算管理的不同角度可以对预算进行不同的分类。（1）按照预算的内容可以将预算分为业务预算与财务预算业务预算是指企业在计划期间日常发生的各种基本经济活动的预算。业务预算主要包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、生产成本预算和销售及管理费用预算等。财务预算是反映企业预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算。它是以业务预算和专门决策预算为基础编制而成的。财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，前面编制的各种预算最后都会在财务预算中得到反映。（2）按照预算编制的主体可以将预算分为总预算与部门预算部门预算是以企业内部的各个分支机构、职能部门为对象，或者按照不同的业务类别等编制的预算，其为总预算的具体组成部分。如果是以各个责任中心为对象编制的部门预算，则可称其为责任预算。总预算就是各个部门预算汇总所形成的企业整体预算，而部门预算则可看成是总预算的分解。（3）按照预算的时间可以将预算分为长期预算与短期预算长期预算通常大于一年，而短期预算通常不超过一年。长期预算一般为长期投资方面的预算，其受外部环境影响比较大，需要适时地进行调整。短期预算是一种执行性预算，是企业战略目标在短期内的具体化。（4）按照预算的编制方法可以将预算分为固定预算与弹性预算、增减预算与零基预算、定期预算与滚动预算、确定预算与概率预算。（二）全面预算体系全面预算也称总预算，它是企业销售、生产、采购、费用、投资、筹资、现金流量等相关预算的集合，是用以表现未来特定期间内企业的经营状况、财务状况以及投融资状况的一个综合计划体系。对于企业的经营目标与财务计划，全面预算既是战略概要又是具体结果。由全面预算可以导出一套预计财务报表，帮助描述企业业务活动的财务细节。因此，全面预算涵盖业务预算与财务预算两大部分，资本支出预算、预计利润表、预计资产负债表及现金预算属于财务预算，而销售、生产、采购、费用等预算属于业务预算。全面预算是各种业务预算与财务预算的集合体，是经营计划与财务计划的具体化和数量化。根据企业经营活动的内在逻辑关系以及相应财务关系，可以得到以下的全面预算体系，如图1所示。预算与企业的经营决策、投资决策密切相关。经营决策与投资决策是以预测为基础做出来的，而预算则是决策结果的具体化、数量化，是决策的详细描述，便于决策的实施和保证决策目标的实现。以销售预测、成本预测、利润预测的结果以及短期经营决策为依据编制业务预算，以现金流预测和长期投资决策为依据编制资本支出预算，二者结合进一步编制财务预算，从而形成企业的全面预算体系。预测是预算编制的基础，决策是预算编制的依据，决策实施的效果要由预算控制予以保证。图1全面预算体系（三）预算管理及其功能1．预算管理系统的内涵预算管理是针对企业经营管理中的关键性因素，通过预测尽可能早地充分加以预见，对企业的业务活动进行分析、规划，提出具体的数量化指标，采用各种适当的方法编制预算，进行预算分析与控制，以实施预算的动态管理，其目的是保证企业的经营目标及至战略目标的实现。预算管理系统是企业在资本计划和运营计划的指导下，为企业各项业务以及执行各项业务的责任主体确定明确的目标，提供业务活动开展和业绩评价的财务参照，从而将公司战略、销售预算生产预算直接材料采购预算直接工资支出预算制造费用支出预算管理费用支出预算预计利润表预计资产负债表专门决策预算现金预算产品成本预算经营计划及日常业务紧密结合的有效管理工具和重要管理方式。预算管理系统无一遗漏地囊括了企业所有的活动，是一种标准式的、目标化的管理模式，是基于全面预算体系的管理规范。由于预算管理也是一种广泛使用的控制工具，因此预算管理系统更多地体现为预算管理控制系统特征，其可动态地描述为图2：图2预算管理系统及其管理循环2．全面预算管理的功能（1）全面预算使企业各责任部门明确未来的工作目标。企业战略目标过于抽象，通过全面预算可以将其具体化，同时将企业的总体目标分解到各责任部门，使企业的每个员工认识到企业目标和自己任务的密切关系，认清自己的工作方向，使员工从自身的工作出发尽最大努力实现企业的战略目标。（2）全面预算可用以协调各责任部门的关系。各责任部门与企业之间是部分与整体的关系，某个部门利益最大化的决策对其他部门可能行不通，又或是部门的利益最大化对企业整体来说并不能战略目标确定长短期计划制定预算编制预算分解业绩评价预算控制预算反馈预算执行预算修订产生最优的结果，所以企业要正确处理好部门之间的关系、局部与整体的关系，才能使各部门之间协调一致、密切配合，为企业整体运作的最优化而同心协力地工作。全面预算就是在系统地考虑企业与部门、部门与部门之间的利益关系之后编制而成，其可以协调各部门的计划，避免部门之间相互独立、各自为营，避免局部与整体的利益冲突。（3）预算管理是企业日常业务活动控制的主要方式。全面预算具有“承上启下”的作用。一方面，它依据企业总的战略目标编制而成；另一方面它又成为评价各部门任务执行情况的依据。通过预算各部门对比实际工作与计划指标之间的差异，并分析产生这一差异的原因，及时采取必要措施加以改进。（4）预算管理是企业激励机制实施的主要手段，全面预算为企业业绩考评提供标准与依据。如果全面预算编制的合理，就可以以它为标准作为日常考核员工工作情况的依据，检查预算执行的情况，以便激励员工的工作积极性。（四）预算单位及其与之相应的预算体系1．预算单位及其分类预算单位是预算编制、分解、执行的一个相对独立的主体。管理会计的主体是企业的责任中心，即企业中各个责权利相结合的内部单位。责任中心通常分为成本中心、利润中心和投资中心，原则上企业的每个责任中心都是一个预算单位，是预算编制或分解所指向的一个单位。从预算编制的角度看，成本中心编制成本预算和现金预算，利润中心编制利润预算和现金预算，投资中心除编制利润预算和现金预算之外，还要编制资本支出预算。企业又通常分为高层、中层和基层三个层次，每个层次都与相应的预算对应，于是预算单位可分类为高层预算、中层预算及基层预算。基层预算为作业层预算，中层预算为子公司、分公司或职能部门的预算，而高层预算则为整个企业的预算。中层预算及基层预算在预算编制的过程中，通常以中层预算单位为中心，向下分解为基层预算，而向上则汇总为高层预算。2．基于预算单位的预算体系基于企业经营管理层次与责任中心的预算体系如图3所示：图3基于预算单位的预算体系（五）预算管理系统的保障机制同其他管理模式一样，预算管理系统的运行也必须有与之相应的管理制度，以使企业自上而下都能按统一的行为规则开展预算活高层利润预算现金预算（投资中心）高层职能处室费用预算中层利润预算现金预算（利润中心1）资本预算（投资中心）利润预算现金预算（利润中心2）利润预算现金预算（利润中心n）基层采购预算供应部门费用中心销售预算销售部门收入中心费用中心成本预算生产部门成本中心费用预算职能处室费用中心动。完善的制度系统既是预算管理的一种标志，又是预算管理实施的重要前提和有效保障。预算管理系统运行所需要的保障制度主要包括健全的财务会计制度、科学的全员参与制度、优化的企业激励制度等。1．健全的财务会计制度预算管理机制的运行，需要企业具有良好的会计基础与健全的财务会计制度，这是预算管理机制良好运行的基础。2．科学的全员参与机制要实施预算管理，首先高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，预算管理机制的运行必须要由领导推动，全员参与。3．内部审计制度内部审计机制的实施可以保证预算管理系统中流转的数据真实与完整，防止预算管理依据出现偏差而导致的执行结果的偏差。审计工作并不是只对会计核算的结果予以审核，其在整个预算管理过程中都有介入。首先要对预算指标进行审计，其次要通过内部审计揭示预算执行中存在的问题、评价预算执行的效果，没有内部审计机制的实施，预算管理就不能正常有效地进行。4．优化的企业激励机制制定激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励