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全面预算管理第二讲•全面预算相关的制度概述•全面预算的组织体系•全面预算的编制流程•全面预算的编制方法•全面预算的内容企业全面预算管理制度介绍主要内容课程内容企业全面预算管理制度介绍–全面预算相关的制度概述–全面预算的组织体系–全面预算的编制流程–全面预算的编制方法–全面预算的内容3.1、全面预算相关的制度概述1.从企业战略出发，制定预算目标2.根据企业性质和管理要求，确定预算范围和内容3.根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点4.根据企业的管理环境，设计预算编制的流程5.按有效、使用原则，建立预算管理的组织体制6.根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法7.围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度3.1、全面预算相关的制度概述1.明确全面预算管理的组织机构预算管理的组织机构是全面预算管理的基础和保证。组织机构的设置包括各预算机构的设置、各机构的职能、责任单位的划分、企业相关部门的职责。2.设置全面预算管理的程序和流程在对企业的管理、业务、财务情况充分了解的基础上，设计全面预算管理解决方案的各个流程。预算管理的主要流程包括：（1）明确责任中心的权责；（2）界定预算目标；（3）编制预算、汇总、复核与审批；（4）预算执行与管理；（5）业绩报告及差异分析；（6）预算指标考核。3.实施全面预算管理依据预算管理的原则、方法、流程和程序编制企业的预算，实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核。3.1、全面预算相关的制度概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度强协同效益好单一产业经营预算管理目标战略目标导向全程规划、控制集团内部资源配置预算需求一切经营活动资源全部纳入预算总部对下属预算控制下发统一样表按总部需求编控产品方案自上而下下发统一样表预算汇总预算上报批复预算控制、预警资金计划控制集权预算模式重点解决问题预算样表的下发，编制过程中的汇总、平衡，统一的控制及预算考核3.1、全面预算相关的制度概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低母子公司间关系松散总部为投资型主体预算管理目标基于业绩上的财务控制或几乎没有预算需求子公司编制自身的预算预算起点：资本报酬率、利润产品方案对预算产品应用要求程度不高，或子公司应用预算产品重点解决问题信息不对称，子公司是否实现预算目标、是否存在人为的利润操控分权预算模式3.1、全面预算相关的制度概述成员企业特征下属各子公司间业务关联度较低协同效益差跨行业经营集团公司统一进行战略管理预算管理目标上述两种模式的优势整合关注战略目标导向和过程控制也关注预算结果预算需求子公司按总部预算大纲编制自上而下的编制上级审批才能生效预算的分析考核产品方案自上而下自下而上统一预算体系预算汇总预算分析考核重点解决问题预算体系建立、预算的编制汇总和审批、预算绩效评估融合预算模式3.1、全面预算相关的制度概述宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算3.1、全面预算相关的制度概述课程内容企业全面预算管理制度介绍–全面预算相关的制度概述–全面预算的组织体系–全面预算的编制流程–全面预算的编制方法–全面预算的内容汇总分析承上启下一级预算受理、审批各项预算二级预算归口管理预算三级预算根据业务需要向职能部门上报预算预算管理委员会预算管理办公室职能管理部门预算责任单位三级预算组织体系3.2、全面预算的组织体系预算管理办公室执行预算管理的日常工作，向预算管理委员会直接负责和汇报。一般是常设机构或指派专人负责。预算管理委员会是实施全面预算管理的最高管理机构，是虚设机构。负责业务归口内的业务计划收集、预算汇总审核及业务计划的合理性审核。负责具体预算的编制，为预算管理职能部门提供基础数据。预算管理委员会预算管理办公室职能管理部门预算责任单位3.2、全面预算的组织体系预算管理委员会主要职责董事长或总经理任主任，由财务总监、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。主要拟订预算的目标、政策、原则制定预算管理的具体措施和办法审议、平衡预算方案将经过审查的预算提交董事会审批，董事会通过后下达正式预算组织下达预算协调解决预算编制和执行中的问题提出修订和调整预算的建议，对于预算执行中出现的矛盾进行调解和仲裁组织审计、考核预算的执行情况督促企业完成预算目标3.2、全面预算的组织体系预算管理办公室主要职责独立设置或在财务部内设置在预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作预算主要前提和假设预算口径的解释跟踪监督预算的执行情况每期预算执行完毕，及时形成预算执行报告和预算差异分析报告，交全面预算管理委员会审议遇有特殊情况时，向全面预算管理委员会提出预算修正建议协助全面预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的一些问题3.2、全面预算的组织体系企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门本领域的内外信息的收集和趋势分析关键行动与KPI达成KPI的关键措施配合预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作3.2、全面预算的组织体系按费用性质归口管理，按授权制度分级控制归口分级管理原则有预算不超支；无预算不开支；预算项目间不允许调剂使用（不允许串项使用）；不允许“先斩后奏”。I编制环节II控制环节III分析环节3.2、全面预算的组织体系责任中心主要职责投资中心利润中心成本费用中心提供编制预算的各项基础资料编制本责任中心预算草案是企业主要的预算执行单位分析预算与实际执行的差异及原因提出改进管理的措施和建议其主要负责人对本单位预算的执行结果承担责任3.2、全面预算的组织体系股东大会行使下列职权：（一）审议决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；（六）审议批准公司的年度全面预算方案；（七）审议批准公司的年度全面决算方案；（八）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（九）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（十）审议批准公司债券发行预算；（十一）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十二）修改公司章程。3.2、全面预算的组织体系董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案；（四）制订公司的全面预算方案；（五）制订公司年度全面决算方案；（六）决定公司全面预算考评与奖惩方案；（七）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）其他需要决定及制订的事项。3.2、全面预算的组织体系第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章。3.2、全面预算的组织体系集团公司全面预算管理委员会业务预算组集团公司全面预算管理办公室投资预算组网运预算组人力资源预算组国际预算组采购预算组存续及实业预算组财务预算组综合预算组集团公司全面预算管理办公室下设九个工作组，在预算办公室统一领导和组织下，依照统一的原则和目标负责各自职能专业预算的管理。3.2、全面预算的组织体系横纵向结合的“双向式”预算目标分解方式。实施横纵向相结合的新型“双向式”预算目标分解及业绩考核模式。集团对省进行目标分解，并由全面预算管理办公室对各省公司就设定的整体KPI指标进行业绩考评；同时，集团将加强对市场经营、网络运维、计划建设、人力资源等主要职能相关指标的横向分解，并对各职能相关指标的全公司业绩结果进行考核，深化各职能的专业内管理力度。集团整体目标市场经营部门网络运维部门计划建设部门人力资源部门各省公司经营目标市场经营部门网络运维部门计划建设部门人力资源部门销售净收入市场费用销售费用网络运维成本CAPEX投资人工成本销售净收入市场费用销售费用网络运维成本CAPEX投资人工成本3.2、全面预算的组织体系课程内容企业全面预算管理制度介绍–全面预算相关的制度概述–全面预算的组织体系–全面预算的编制流程–全面预算的编制方法–全面预算的内容3.3、全面预算的编制流程董事会预算管理委员会预算管理部预算责任中心批准预算目标审议预算目标测算预算目标下达预算目标分解预算目标预算准备工作编制预算草案主管领导审议初步审查修改草案汇总平衡质询审议预算批准预算下达预算下达预算执行预算单一法人框架下预算编制流程3.3、全面预算的编制流程多级法人框架下预算编制流程子公司各部门子公司财务部子公司总经理总经理（预算委员会）编制各部门预算预算指导文件下达预算任务汇总平衡审核N编制预算Y审核预算平衡/编制预算审批NN下达正式预算执行Y备案备案母公司财务部Y审核YN3.3、全面预算的编制流程在预算编制过程中，应该采用上下结合不断沟通协调的方式，这样既有利于上级目标在下级的落实，也有利于充分发挥下属企业的主观能动性，提高预算编制的效率预算目标制定过程总部经发委根据总部要求确定各子公司预算目标双方商定最后的预算目标签订生产经营承包责任书预算编制程序的每次沟通协调，既能使企业目标越来越客观、明确，同时又是一次较量，是对上级管理者业务熟悉程度和管理能力的一种考验。子公司自报其预算目标3.3、全面预算的编制流程9月份10月份11月份12月份预算办公室：准备预算大纲和预算编制大纲预算委员会：审核预算大纲和预算编制大纲预算办公室：部署计划大纲和预算编制大纲归口管理部门：布置专业预算编制工作预算责任部门：编制部门预算和专项预算（草案），并上报预算办公室和归口管理部门预算办公室：审核分预算并不定期进行协调，编制损益预算归口管理部门：审核部门预算和专项预算（草案），编制专业预算并报预算办公室预算委员会：听取预算草案汇报预算办公室：召开预算会议，明确修改方案，编制预算预案归口管理部门：布置预算修改工作，编制专业预算预案预算责任部门：修改预算草案，编制部门和专项预算预算委员会：审定预算预案预算办公室：预算印制，并下发给各部门3.3、全面预算的编制流程3.3、全面预算的编制流程XX集团3.3、全面预算的编制流程课程内容企业全面预算管理制度介绍–全面预算相关的制度概述–全面预算的组织体系–全面预算的编制流程–全面预算的编制方法–全面预算的内容固定预算和弹性预算增量预算和零基预算定期预算和滚动预算3.4、全面预算的编制方法（1）含义根据预算期内正常的、可实现的某一业务量水平为唯一标准编制预算的方法，又称“静态预算”。（2）特点不考虑预算期内业务量可能发生的变动，只按某一确定的业务量水平为基础预计其相应数额。导致预算数不足以作为评价和考核业绩的依据，丧失可比性。（3）适用固定费用或者数额比较稳定的预算项目。固定预算3.4、全面预算的编制方法按定额或标准确定预算:根据岗位、经营和管理的需要确定某项费用的定额或标准，并以此作为预算指标。•如按岗位或职务级别确定基本工资•按职务结合业务需要确定通讯费标准•根据工作需要确定差旅费标准•根据业务需要确定业务招待费标准等等3.4、全面预算的编制方法（1）含义：弹性预算，又称变动预算，是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。（2）特点：扩大了预算适用范围，便于预算指标调整；便于考评实际业绩。（3）适用：所有与业务量有关的预算。如：成本、费用、利润。弹性预算3.4、全面预算的编制方法是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执