全面预算管理(1)

对外经贸大学国际商学院汤谷良博士以全面预算管理为轴心，提升公司的决策力和管控力讲题一、定位：全面预算管理的五大要义二、操作：全面预算管理的五大技巧一、定位：全面预算管理的五大要义1。预算彰显法人治理结构、公司资源配置体制经理层马明哲细剖平安流水线-----预算、决策、执行、考核等四大环节“平安从开业之初就实行国际化标准、专业透明的规范的法人治理结构，较早引入外资股东的多元化股权结构、高度负责的监事会、国际化的董事会及完善的董事会决策机制。”马称，公司的内部管理流程上分为预算、决策、执行、考核等四个主要环节，风险控制贯穿整个管理流程，并建立了以会议为枢纽的沟通体系。在预算方面，由预算委员会确定集团整体战略规划，并制定战略规划的指引，各部门及专业公司根据指引制定年度预算及年中预算调整方案。如有重大金额的预算追加则需经预算管理委员会会同其他相关专业决策管理委员会研究后确定。公司重大事务的决策由各专业决策管理委员会完成，实行主任负责制下的集体决策模式，由专业委员会结合公司发展规划确定各部门及子公司的工作目标。在执行上，公司在各部门及子公司设执行官，各级执行官之间既有分工，又相互协作，各自对其问责领域负责，同时又应尽最大努力帮助其他执行官完成其职责。重大事项须经团队共同决策，并由一名分管的执行官牵头落实，并对结果负责。在考核上，各执行官全权负责领域或业务的结果，其中既有明确的短期经营指标，同时又对3-5年中长期发展目标问责。公司对子公司的经营监督以月度经营报告会为核心，通过严格的绩效问责，确保集团整体经营目标达成。（21世纪经济报道2007-07-16）2、全面预算管理是一个完整的管控流程预算组织公司战略业绩薪酬预算目标预算编制预算考评预算反馈报告预算监控汤说：没有战略的预算是没有方向的预算；没有预算的战略是空洞的战略。3.落地战略规划的工具现代企业数字化管理基本流程目标预算与绩效管理创新的模式公司战略规划经营计划预算编制执行控制绩效管理体系个人业绩评估•企业远景、使命•公司中长期规划•年度战略目标•行动计划•年度经营计划•目标/重点/计划•策略分析•成功障碍/需求•机构与人员培训规划•质询机制•业务预算收入/佣金/折扣•资本预算成本/费用•筹资预算•现金预算•财务预算预计资产负债表预计损益表预计现金流量表•考核频次/周期•预算实际执行情况•公司KPI•部门KPI•各单元管理层业绩考评•非财务类KPI沟通反馈员工发展规划目标设定个人表现评估业绩考评在集团内部统一搭建以企业价值管理为核心，以“企业战略—经营计划—预算设定—执行控制—业绩分析—绩效考评（KPI）”为内容的全过程数字化管理体系•过程控制•权限管理•审批规定•预算执行分析•年度述职•例会通报制度•月度经营业绩分析会专注执行各单元“一把手”是预算执行控制的第一责任人全面预算整合企业战略管理与绩效管理4.以“价值指标”整合四流：业务流、资金流、信息流和人力资源流“全面”==全员＋全方位＋全过程宝钢年度预算框架宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架5.契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与趋势”。（2）“上下同欲”：让职业经理、员工和股东一样思考！（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构”（AffordableBusinessStructure)。（4）执政能力、管控力（决策力＋执行力）：（5）预算是份“合同”；差异可能是“失控”。BBBEYONDBUDGETBETTERBUDGET李嘉诚：《管理的艺术》（商务周刊，2005年9月）管理人要赋予企业生命——我年轻的时候，最喜欢翻阅的是上市公司的年度报告书，表面上挺沉闷，但是别人会计处理的方法的优点和流弊，方针的选择和公司资源的分布有很大的启示。对我而言，管理人员对会计知识的把持和尊重，正现金流的控制，公司预算的掌握，是最基本元素。还有两点不要忘记：第一，管理人员特别要花心思在脆弱环节；第二，在任何组织内优柔寡断者和盲目冲动者均是一种传染病毒，这两者均可以使企业在一夕间造成毁灭性的灾难。预算管理功能1、控制功能预算是公司内部控制的共同语言。公司对二级部门的控制二级部门对基层的控制2、决策支持功能预算不只是控制的一种手段，更在公司生产经营过程中发挥管理功能。通过编制面向流程的多维度预算，可以关注企业各项资源的优化；通过明细产品盈利能力管理，优化公司的销售资源；根据不同用户对宝钢的价值贡献，优化用户结构；根据不同产线产品成本，优化物流组织，降低生产运行成本，提高工序盈利能力。3、价值导向功能各部门均为价值中心，分别设置了不同的价值指标；价值指标关注公司的产品边际贡献、产品物化成本、质量成本、事故成本、资产占用等价值衡量标准，衡量和分析各业务单元、各流程、各工序、各产品的价值创造能力；引导各部门从追求局部成本降低向追求系统成本降低转变，从追求个别技术经济指标的先进性向追求价值最大化转变。为各价值中心建立了正确的价值导向，促使各部门为提升公司价值而努力。公司各二级部门均是价值中心。评价内容：产品成本；边际贡献或利润；各部门占用的资本成本。××公司产品生产单位的预算考核模型：价值增量=(当期预算总成本—当期实际总成本）×20%＋（当期实际边际贡献—当期预计边际贡献）×80%—本单位固定资产增量×8%—本单位流动资产增量×6%发现管理的缺陷和漏洞，确定公司经营瓶颈任何管理业务中存在的缺陷和漏洞，都会在预算管理中无处藏身、暴露无遗。一项预算在现有管理分工中找不到真正的责任部门，说明管理中有缺位；同一项预算有两个以上的部门在编制和管理，说明管理中存在分工不明、职责不清；一个部门或一项业务的预算与另一部门或业务的预算相矛盾，说明管理流程脱节。4、管理“探测器”功能年度预算计划的编制起点结合了公司的重要战略目标，通过在年度预算计划中滚动评估和落实安排战略指标，并相应匹配上战略目标赖以实现的重点工作和主要措施，实现年度预算计划与战略规划在管理体系上的无缝链接。通过预算的形式将战略进行固化和量化，以确保实现公司战略目标，从机制上建立起战略目标实现的保证机制，预算计划管理因此成为实现公司战略目标的重要工具。5、战略保障功能二、操作：全面预算管理的五大技巧要领一：构造权责明确、流程清晰、操作便捷的预算制度与组织体系全面预算管理制度体系“６Ｓ”全面预算组织体系全面预算目标指标体系全面预算编制体系全面预算报告体系全面预算监控体系全面预算考评体系做什么怎么做做什么了必须做做了如何谁来做全面预算管理组织结构集团总部分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司产权关系利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心管理关系投资中心投资中心利润中心成本中心•对投资效果负责•对资产具有经营决策权和投资决策权的独立经营责任单位•投资中心是企业战略的实施者，是企业价值创造是主责任人•中层预算责任单位•对成本、费用、收入负责，也即需对收益或利润预算负责的责任单位•对经营成果负责，适用于具有经营决策权的责任中心•经营分散，但1+12•最基层的预算责任单位，•仅具有一定成本费用控制权•各职能管理部门、班组/车间等•主要目标责任就是成本或费用预算编制的程序：1）自上而下（战略观念、集权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）2）自下而上（作业基础、民主思想）3）自上而下、自下而上、自上而下（上下搏弈、集权为主）预算编制的“归口分级”管理谁干事、谁花钱、谁编制预算谁管事、管什么事、编什么预算坚决反对：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算要领二、探索战略牵引并量身定制的公司预算模式目标销售额的分解图示目标销售额销什么？产品1产品2产品3各商品销售预算销往哪里？北京公司上海公司厦门公司各公司销售预算谁销？张三李四王五业务员预算销售渠道？百货店直销店专卖店各中间商销售预算销给谁？酒店财政局学校重点客户销售预算投资回报资产负债率自由现金流FCF市场占有率资本投资回报率价值管理VBM利润表资产负债表现金流量表利润额风险控制规模增长营业收入增长率项目预算成本预算资金预算收入预算费税预算战略目标关键控制因素KPI预算及预计财务报表投资与基建额业绩合同（）业绩合同1－3：公司总裁业绩合同计算机演示宣传公司领导项目进一步细分至各单位子(分)公司总部部门下达管理责任书预算目标预算管理委员会全面预算的编-----预算目标的下达要领三：战略规划与预算指标的对接路径设计经营计划规模增长投资回报投资计划投资回报预计新增投资回报预计计划筹资计划风险控制目标收入目标利润目标资本结构经营者业绩合同战略规划年度计划确定预算指标值签订业绩构造“公司战略预算”与“整合管理流程”2.模板举例:年度经营计划汇总模板公司总部SBU1SBU2SBU3计划年度战略与基本目标1.2.1.2.1.2.1.2.关键成功因素（难点与重点）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键行动计划（重点工作）1.2.3.1.2.3.1.2.3.1.2.3.关键经营指标1.2.3.1.2.31.2.31.2.3全面预算编制内容与方法体系编什么谁来编怎么编预算内容体系的连接预算编制程序、表格与编制方法预算编制主体及其责任要求：1、简化预算编制表格，清晰表格之间的逻辑关联2、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板预算管理主体及其应编预算一览表责任层级序号预算项目责任主体编制主体初审主体终审主体成员企业层1损益表预算成员企业总经理预算小组成员企业总经理办公会集团总经理办公会2.现金流量表预算成员企业主观副总3资产负债表预算成员企业总经理4销售收入预算成员企业主管副总销售部预算小组成员企业总经理办公会5生产成本预算各车间主任、分厂厂长财务部各专项预算及作业层责任预算1生产预算生产管理部经理生产管理部预算小组成员企业总经理办公会2采购预算供应部经理供应部3管理费用预算各职能部门经理各职能部门4、营业费用预算销售部经理销售部5、财务费用预算财务部经理财务部6、销售税金及附加预算财务部经理7、人员工薪预算人力资源部经理人力资源部8、责任成本预算各车间主任、分厂厂长各车间、分厂改进预算编制方法，减少预算困境①固定预算：②弹性预算③零基预算④滚动预算⑤概率预算滚动预算编制总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度一季度2003年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2003年预算（二）总数一季度2004年预算总数总数总数3月2月1月四季度三季度二季度一季度2003年预算（一）差异分析一季度实际二季度预测总数总数6月5月4月3月2月1月四季度三季度二季度一季度（实际）2003年预算（二）总数一季度2004年预算要领四：把预算执行监控作为内部控制的轴心执行审批预算调整/追加预算报告工作会议执行审批权限执行审批程序调整/追加条件调整审批程序调整审批权限预算差异分析红绿灯制度工作例会频率资金控制业绩预警结算中心与财务公司内部审计预算执行审计总部职能部门预算执行审批权限表类别项目授权审批者归口部门部长主管副总经理集团总经理预算管理委员会对外投资短期证券投资△●控股投资△△●参股投资△●新设子公司△△●基本建设△△●技改技措大修技改技错△●大修理△●固定资产零购机动车辆●计算机●办公设备●低值易耗品●管理费用业务招待费●广告费●保险费●交通费●差旅费●电话费●注：本表规范集团总部各职能部门预算执行分级审批权限与程序△表示预审权●表示批准权总部职能部门预算执行审批权限表每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压