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全面预算管理Lecturer:吴春明培训目标：1.了解全面预算管理的特点，从战略规划的角度对预算进行重新定位2.在最短的时间内掌握编制预算的基本流程和方法3.探讨将预算与绩效考核系统相连接的有效方式4.通过差异分析，跟踪预算执行状况，及时制定改善行动计划培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与目标绩效考核5.预算的执行与控制什么是战略？企业面对剧烈变化的环境和日益激烈的竞争为求得长期生存和持续发展所做的一种总体性谋划企业如何长期“活下去”/“活得好”战略的三个“C”战略由三个C组成：公司(corporation)，竞争者(competitor)，顾客(customer)战略是这样一种方式，通过该方式，一个公司在运用自己的实力来更好地满足顾客需要的同时，将尽力使其自身区别于竞争者战略：是我们与竞争者争夺顾客的方法什么是战略规划?战略规划主要是探索将企业的经营目标和内部能力与外部环境融合在一起的方式商业模式三要素:1.企业的外部环境2.企业的经营目标3.企业的内部能力“商业模式”以实事求是的态度规划企业赚钱的方式，将外部环境的真实情形与企业的经营目标和内部能力联系起来，将这些相互独立的因素融为一体“认识到世界的真实面目，而不是你希望看到的情形，并且有勇气去做必须做的事情，而不是你喜欢做的事情。”-LarryBossidy《转型》对预算的重新定位预算是一种战略思考的方式与过程，预算的目的是通过对企业外部环境和内部条件的分析，确定自己的商业模式预算编制过程也是一个预测/评估经营风险，优化企业资源配置和业务流程的过程预算为企业绩效考核提供了一个评价标准，也是对管理人员进行奖惩的基本依据预算是一种动态管理工具,利用预算可对企业经营过程进行有效监控预算的常见误区没有制约力“预算没有用，超了找老总签个字就行了”缺乏战略指导重视短期效益，缺乏长远规划纸上谈兵“编预算是财务部的工作,不是业务部门的事”预算的常见误区缺乏全员性“编预算是单位负责人的事,跟普通员工没有关系。”缺乏谁花钱谁编制预算的理念考核范围狭窄“预算仅仅对事业部负责人进行考核,不是对所有员工进行考核。”预算的常见误区本位主义预算编制过程常伴随着一些不正当的利益纠纷预算成了斗争工具节流忘了开源只注重成本控制，资源配置缺乏战略性上行下不效预算结果没有得到公司上下的一致认同预算的常见误区“秋后算帐”预算考核在第二年初才进行,没有按月对预算执行情况进行跟踪/考核预算编制容易论“预算编制很容易，指标在12月份下达，一两个星期就可以完成。”问题的症结传统预算偏重数字游戏，没有与企业战略紧密结合起来推行全面预算管理的关键是首先要在企业内部建立一种“数字化管理”的预算文化小结:1.战略的三个“C”2.商业模式三要素3.对预算的重新定位4.对预算管理应首先树立正确的理念，其次才是技术问题培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与目标绩效考核5.预算的执行与控制预算的编制过程战略计划预算目标绩效考核系统跨国公司战略规划的八步一、经营环境分析P-Political政治E-Economic经济S-Social社会T-Technical技术E-Environmental环保L-Legal法律新进入者的威胁现有企业间的竞争供应商的讨价还价替代品的威胁购买者的讨价还价二、产业环境分析5-Forces三、客户需求分析1、客户说得出来的需求2、客户说不出来的需求3、客户没想到、提供意外惊喜确定满足客户需求的方式-哪些需求可以通过分销商来满足？哪些靠直销？四、SWOT分析对企业内部条件和外部环境中各主要因素进行系统评价，通过创造性思维拟定战略构建一个表格，将企业的优势、劣势与机会、威胁配对，形成不同的战略组合，并分别放在不同的格子里SWOT分析表SO依靠内部优势利用外部机会WO克服内部劣势利用外部机会ST依靠内部优势回避外部威胁WT克服内部劣势回避外部威胁内部条件优势劣势机会威胁外部环境五、战略选择/制定中长期目标根据企业资源选择/确定战略制订3-5年中长期目标(中长期计划)制订产品、服务及研发推广计划-需要多少资源？-需要哪些帮助？六、财务资金计划从财务角度分析计划的可行性是否需要融资？增长是否需要通过收购或兼并来实现？七、选择战略合作伙伴1.企业在价值链上的定位，是否可以将一部分作业活动外包出去？每个企业在价值链上的位置不同，拥有各自的特点/优势，合作伙伴之间的关系应是互补的而非重复性的2.合作伙伴之间有一个明确定义的长期目标，确定成功的定义/衡量尺度，并且有足够的弹性调整其竞争策略3.为什么“微笑曲线”不再微笑？八、完成年度经营计划报告人：各事业部及各职能部门负责人报告内容：1.为了达到长期目标，我们今年的工作目标是什么？2.今年的主要经营业绩指标是什么？3.是否已经将事业部的业绩指标分配到了基层管理人员及关键员工？4.他们对完成指标的信心如何？年度经营计划的主要内容1.销售计划2.生产计划3.采购计划4.成本费用计划5.资本性支出计划6.人力资源计划7.资金管理计划-资金的筹措、分配和使用8.应变计划小结:1.预算的编制过程2.跨国公司战略规划的8步3.风险评估矩阵4.SWOT分析法培训框架1.为什么预算？2.谁来做预算？3.如何编制预算?4.预算与目标绩效考核5.预算的执行与控制销售预测的常用方法判断预测法（自上而下）经营者根据自己的判断或推测,下达明年度销售收入指标要求:经营者对市场了如指掌“虽不中,亦不远矣!”利弊:具有最佳决策时效资讯不足，以偏概全下属未参与预测过程，对完成目标缺乏/没有信心销售预测的常用方法销售员意见综合法（自下而上）销售员提出自己对市场的预测,销售部综合销售员的意见，制定下年度销售收入目标要求:按产品、地区、顾客细分销售员必须实事求是利弊:目标基于销售员的预测，有足够的信心完成如果销售员并不擅长预测工作，易发生判断上的偏颇销售员故意低估预测以求容易完成目标你选择哪一种方法？自上而下高层主管设定出有前瞻性和挑战性的数值后下达销售部自下而上销售部根据市场预测拟订达成目标的具体计划/方案，提交高层主管双方经多轮协商后达成一致行业分析法举例年度199619971998199920002001国民生产总值（亿）650683715752790829购买电脑总投资额（复合增长率CAGR5%）5.3%6.3%7.4%8.8%10.4%12%全部电脑市场销售额（亿）34.543.053.166.282.299.5PC占电脑市场比例（年增长率8.4%）33.3%41.6%50.0%58.3%66.6%75%PC占电脑市场金额（亿）11.517.926.538.654.874.6本公司PC市场占有率（年增长率2.4%）8.2%10.6%12.9%15.3%17.6%20%本公司PC市场份额（亿）0.951.973.445.919.7714.92行业分析法评价销售预测建立在一系列假设基础上经济指标与消费率预估数字的准确度,对企业在行业中竞争力的判断太过悲观/乐观,均影响着销售收入的预测预测方法比较机械，无法把握其它变数或重大意外事件的影响设定年度目标时，必须重新评估此长期销售预测的假设条件，并根据变化了的情况进行调整和修正销售预测的四个方面1.按业务类别预测-预估预算时间段的业务量-预测每种业务的费率2.按市场区域预测3.按客户预测4.按业务员预测(HYPERION举例)按历史数据按销售额一定比例按促销计划(见《促销预算表》/《促销增加收入表》）按业务生命周期销售费用预算的方法生产计划/预算的确定1.预计产量安全存量+本期预测销量-期初产品库存2.生产成本预测材料消耗（按历史数据确定）人工（按标准工时，考虑薪资调整因素确定）制造费用（按工资性/非工资性费用确定）采购计划/预算的确定1.预估采购量2.经济订购量（EOQ）EOQ=2DSICD：每月需求量S：每次订购费用I：储存费用占单位成本百分比C：存货单位成本销售预测的三种方法/四个方面标准成本三要素经济采购量的应用（EOQ）小结：预计资产负债表的编制所有者权益（OE）长期负债（LTL）流动负债（CL）长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/权益100100将资产负债表分为五大块长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/股东权益100100全部短期资产（1）现金（2）应收帐款（3）存货（4）其它资产负债表结构怎样预测和管理应收帐款?1、根据每月的销售额和回款额预计应收帐款余额2、按月审核应收款帐龄分析表，注意以下指标：过期应收帐款的比例坏帐的比例坏帐准备的提取-按应收帐款帐面余额提取-根据发生坏帐的概率提取提取坏帐准备的差异跨国公司(US.GAAP)360天100%181-360天12%121-180天5%91-120天1.5%国内上市公司5年100%4-5年70%3-4年50%2-3年20%1-2年8%1年3%如何计算应收帐款周转天数？应收帐款周转率=销售收入净额/应收帐款平均占用额应收帐款平均占用额=（期初应收款余额+期末应收款余额)/2应收帐款周转天数=360天/应收帐款周转率DSO——销售变现天数6月30日应收帐款余额350万元6月份销售额140万30天5月份销售额160万31天4月份销售额150万10天平均收帐期为71天倒推法如何计算存货周转天数？存货周转率=销售成本/(期初存货+期末存货)/2存货周转天数=360天/存货周转率DOS=360天/12个月销售成本总额/12个月存货平均额第0天收到原材料第85天由顾客处获得现金第44天售出产品第85天收到顾客付款第26天付款给供应商存货周转天数44天应收帐款周转天数41天应付帐款周转天数26天现金流出与流入的时间差企业需筹集59天经营所需的资金流动资金周转天数长期资产（LTA）流动资产（CA）资产负债/资本金100100全部长期资产（＞1年）（1）无形资产（2）固定资产净值（3）长期投资资产负债表结构固定资产与无形资产不要随意扩充固定资产-高固定资产意味着低流动资产重视无形资产开发-通过产品、服务的不断创新提高企业的核心竞争力-通过向客户提供定制化服务，增加顾客满意度和忠诚度-通过开发员工潜能，改善工作流程，合理配置资源，形成独特的竞争优势固定资产投资决策之前应考虑哪些问题?1.投资后，固定成本将增加多少？2.投资后，盈亏平衡点将变成多少？3.投资后，利润能增加多少？4.投资后，营业额能提高多少？5.投资后，营运资金会增加多少？单位贡献毛益=产品销售价格-变动成本贡献毛益率=单位贡献毛益/销售价格保本点销售量=固定成本/单位贡献毛益保本点销售额=固定成本/贡献毛益率我们可将这一等式扩展为：达到预计利润下的销售量=(固定成本+利润)/单位贡献毛益达到预计利润下的销售额=(固定成本+利润)/贡献毛益率贡献毛益公式的扩展流动负债的预测与管理应付帐款-供应商预收货款-客户其它流动负债应付工资/福利费-员工应交税金-税务局应付股利-股东预提费用-企业已预提计入成本而尚未支付的费用e.g.奖金、长期借款利息长期权益/负债流动负债长期负债流动资产长期资产所有者权益资产短期流动负债所有者权益长期资产流动资产长期负债资产权益/负债资产负债表的长期部分资产负债表的短期部分小结：1.将资产负债表分为五大块2.做预算时应重点关注五大块中的主要科目3.注意两个平衡资产负债表2004年12月31日资产负债表2005年12月31日特定时期内的现金总流入减去现金总流出现金流量表现金流量表资金的来源与使用的长短期分析固定资产100002250106002850合计10000128501850长期$$存货应收帐款短期借款应付帐款1285010005100325010001250长期借款公积金短期使用合计合计现金应交税金5001750来源$10000$10600$2850来源短期长期使用$2250225077502850来源短期长期使用