企业如何度过现金流的“寒冬”

企业如何度过现金流的“寒冬”存款准备金率不断调高，企业贷款越来越难，应收账款越来越多，采购资金周转失灵，交货及时性难以保证，客户满意度下降；人民币持续升值，出口越来越紧，效益越来越差，外销市场优势弱化；新《劳动合同法》实施，劳动力成本越来越高，管理费用明显上升；能源、原材料涨价，企业备库导致资金积压，现金流越来越紧，制造成本越来越高，利润空间越来越小，2008，中国企业如何度过现金流的冬天？一、拓宽融资渠道，加强全面预算，“紧”银根“活”资产。国家从紧的货币政策在经历了几次存款准备金率调高后，效应开始出现。商业银行纷纷调整放贷政策，收缩中小型企业的放贷规模，实行滚动放贷策略。金融融资对于很多中小型企业而言，变得越来越困难！另外，雪上加霜的是，与往年同期相比，很多企业因为原材料涨价积压了更多资金，下游客户资金紧张导致应收账款攀升，企业资金周转速度降低，现金流告急，采购支付吃紧，生产组织难以保证正常的交货合同，企业运营举步维艰！因此，笔者认为，在国家从紧的货币政策下，当前，企业必须进一步“开源紧流”。一是管好劳动力成本，减少现金投资，拓宽融资渠道，加强与金融机构的合作关系，增加信贷额度，寻找灵活多样的金融产品和其它切实可行的融资途径；二是企业必须密切关注库存的账龄、库存结构，尽可能降低不必要的库存，密切关注原材料采购价格，盘活资产，降低非必要资金支出；三是调整扩张步伐，加强企业的全面预算管理，控制非计划的资金投入计划，公司应投资那些付现款的项目，而非低投资回报的现金储存；四是调整信用管理政策，尽可能延长采购支付时间，缩短应收账款应收期，规避货币从紧带来的支付紧缩效应；五是企业必须加强销售回款管理，调整销售业务内部激励政策。销售订单回款后才支付销售人员提成奖励，加大业务员的收款压力；一旦账单过期一天就给客户打电话，而非一周；不可赊帐给曾经不买单的客户；五是全面关注现金流周转情况，检查核准现金流预期中的假设和数据，确保信息准确。规避销售人员夸大可能完成的销售目标，管好预期现金流；六是集中银行交易，对一个大公司来说，把300多个账单需求合计到一组或多组账户，并进行合理搭配，如此可降低现金透支；投资一个以现金流安全，流动性为目标的现金管理账户；七是置换或者剥离部分不良资产，将资产通过股权转让或者拍卖的方式转变为资本。或者是通过风险融资或者其它融资手段，稀释部分股权。二、优化客户结构，调整销售策略，鞭打“信用拖延”。产业升级和经济增长模式转型必然会以牺牲一些中小企业为代价，只有符合转型要求的企业才能顺利渡过拐点，进入健康、快速的发展通道！因此，企业主必须仔细关注上下游合作伙伴，优化客户结构，调整销售策略。笔者认为，优化客户结构一是要盘点现有客户，淘汰支付能力差、信用不良的合作伙伴；二是调整货款结算政策，尽可能现款结算，给予现款结算一定的返利政策；三是革新渠道，加大资金结算快、流通快的渠道投入和政策倾斜；四是增加高利润产品的渠道利润空间，更好地管理供应商，逐步收缩低技术含量产品的销售占比，淘汰粗放式运营管理的下游客户；五是尽可能延长上游客户结算信用期。确保毛利高，回款好，渠道成本低，流通快。三、提高运营效率，降低运营成本，改善“企业DNA”。当企业运营的人工成本、费用成本、制造成本都在快速增长的时候，企业必须紧密关注自身的运营效率，优化管理流程，精简岗位编制，降低沟通成本，加快市场响应。笔者认为提高运营效率，企业必须在六个方面下功夫：一是优化管理流程，尤其是以市场为导向的销售管理流程，梳理流程瓶颈，改变不合理环节，做到内部运作高效顺畅，外部市场反应灵敏，相应速度快；二是调整组织结构，按照核心职能和关键流程考虑部门设置，压缩部门编制，降低人工成本，充分借助信息化推进组织结构扁平化变革；三是导入绩效管理，有效地将企业目标分解到部门和员工头上，抓住成本的牛鼻子，严格进行KPI考核，提高每人的工作绩效；四是建立知识管理系统，不断总结员工的岗位操作经验和成功的管理经验，并复制到工作中间去；五是推进企业内部的信息化建设，通过无纸办公、电子化办公，加快运营效率，提高市场响应速度；六是全方位控制成本，包括通过比价采购、集中采购、战略采购，减少采购中间环节等方式来降低采购成本；通过库存管理加强，减少不必要的库存，充分利用好边角料，减少生产现场的半成品等来降低库存；通过精细化管理，压缩营业费用，降低不必要的营销费用支出，等等。只有这样，企业才能真正打造新的核心竞争力，形成富有竞争力的“DNA”。总之，当前形势下，企业只有密切关注现金流，降低营业费用和管理费用，严格控制生产制造成本，加强品牌建设，全面改善自身管理，提高运营效率，才能应对经济转型带来的诸多挑战，接受市场的考验，形成企业新的核心竞争力，取得更大的突破和发展！