全面预算管理培训--gotoweb(1)

1全面预算管理培训2•低价转让:•超低价转让3800元买回的管理咨询资料,有兴趣的朋友请联系.•mail:[e-mail]•qq:2821481793•“咨询全案资料完整版”•与市面上流行的零散的几百元的一些所谓咨询报告PPT文件绝不相同•与其他出售资料书籍，网上下载的绝不相同!•此次开放的“咨询全案资料”包括麦肯锡、波士顿、毕博、罗兰贝格、埃森哲等国际知名•咨询公司和北大纵横、新华信、远卓、汉普等优秀的本土咨询公司2000年至2004年期间的咨询•项目资料及相关方法、工具及成果。•“咨询全案资料”中含有咨询项目过程性文件和完整的提交文件，相信这些资料不论对于您本•人还是贵公司都有很好的参考价值和借鉴意义。•对于咨询人士来说，“咨询全案资料”更是撰写项目建议书、编制咨询报告、建立行业知识库、•建立公司自身方法体系、咨询项目接单及过程管理等活动的有效支持工具。•“咨询全案资料”列表请查阅附件。•为确保您放心购买，您可以提前验证资料的真实性和价值性。您可以向我们索取资料详尽目录，•在目录里任选两份文档，告诉我们这两份文档的标题，我们会通过email或QQ传给您，方便您进行•资料品质的校验。4本次培训的安排•第一讲：为什么要建立全面预算管理体系•第二讲：建立什么样的全面预算管理体系•第三讲：如何制定预算5第一讲：为什么要建立全面预算管理体系•一、全面预算的演变•二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系•三、中国企业全面预算管理中常见问题分析•四、如何有效实施全面预算管理•（附：信息化环境下财务人员的角色定位与工作重点）6引言凡事预则立，不预则废•现代管理实践中，市场瞬息万变，企业管理者如果不能充分认识到预算的意义，不懂得如何科学地编制预算，或者空有预算而不善加利用，则关乎企业立废存亡韩愈7一、全面预算的演变全面预算管理作为对现代工商企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种主要方法。50年代后•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。50年代•企业预算的职能相对简单，主要用于产品成本的分析、预测、控制和考核20世纪20年代•在美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。8杜邦成长案例杜邦公司成立于1802年。一个制造火药的小作坊起家，靠火药的生产而不断发展壮大•20世纪初涉足石油化工领域，20年代大举进入，60年代末期开始生产化工建筑用材，70--80年代进军精细化工和医药领域，90年代又开始进入生物科学领域。目前，杜邦公司已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。杜邦在财富500家美国最大的工业/服务公司排行榜上名列第70位。•总收入：2001年总收入为247亿美元。•净收入：43亿美元。•雇员：79,000人，其中大约一半工作在美国本土以外。•全球分布：在全世界遍布70个国家开展业务，有135个生产和加工设施。•科研机构：在美国有40多个研发及客户服务实验室，在11个国家有超过35个的实验室。919－20世纪杜邦公司的成长“执行委员会”，隶属于最高决策机构董事会之下建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。管理职能分工各单位申请的投资，要经过有关部门专家的审核，对于超过一定数额的投资，各部门主管没有批准权。执委会作出的预测和决策，各生产部门和职能部门必须按月按年向执委会报告工作。在月度报告中提出产品的销售情况、收益、投资以及发展趋势；年度报告还要论及五年及十年计划，以及所需资金、研究和发展方案•公司规模不大，直到1902年合资时才2，400万美元；•经营产品比较单一，基本上是火药；•公司产品质量占了绝对优势，竞争者难以超越；•市场变化不甚复杂。20世纪初集团式经营19世纪，“凯撒型经营管理”亨利、尤金市场需求的变化改变商品生产按各产品种类设立独立核算分部，在各分部下，则有会计、供应、生产、销售、运输等职能处。20世纪中后期事业部式经营10杜邦公司的成功因素通过对杜邦公司案例的分析，您认为杜邦公司能够保持200年经久不衰的成功因素是什么？适应环境变化的独特能力。用他们自己的话说：“在公司的发展史上，数次进行自我重组和改革，是它成立200年来始终保持作为一家具有竞争力全球公司的重要原因”始终能够根据市场需求的变化开发出独具特色的产品，领导市场的新潮流，并以此确定自身的品牌形象以全面预算的核心的内部管理控制体系的成功运行。。。。1120年代早期的通用汽车公司－现代预算管理思想的雏形杜邦公司通用汽车（GM）皮埃尔.杜邦、斯隆等人又在20年代早期在GM进行了管理控制系统的革新。•实际上，多数现代企业的组织形式和报告评价体系都是从GM演进过来的。GM的目标是着眼于整个商业周期获取满意的ROI，而不强求盈余逐年增长，把企业管理控制系统的目标定位在整体管理水平的最高，而不仅仅是利润的增长。我们可以从中看出现代行为管理思想的缩影DonaldsonBrown独创性地设计了一套定价模式，在生产量和销售量为正常、标准量（生产能力的80％）的条件下，来决定能达到期望ROI水平的目标价格，这套定价模式使高层管理的财务策略与部门的短期营业计划保持紧密的沟通和连动。12五十年代后全面预算管理的功能逐渐齐全•从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、评价、激励等功能为一体的一种综合贯彻企业经营战略的管理机制，全面预算管理已处于企业内部控制的核心地位。预算功能计划协调控制激励评价13全面预算内容逐渐形成长期战略规划资本预算当期实施方案销售预算生产预算期末存货预算销售及管理费用预算直接人工预算制造费用预算直接材料预算产品成本预算业务预算财务预算资本预算现金预算预算损益表预算资产负债表预算现金流量表全面预算是由一系列预算按其经济内容及其相互关系有序排列组成的有机整体，主要包括营业预算、资本支出预算和财务预算等内容，各部分预算前后衔接、互相勾稽。企业生产经营的全面预算是以企业经营目标为出发点，以市场需求的研究和预测为基础，以销售预算为主导，进而包括生产、成本和现金收支等各方面，并落实到生产经营活动对企业财务状况和经营成果的影响，最后以预计财务报表作为终结。14全面预算已经成为管理控制的核心方法全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。著名管理学家戴维·奥利1580年代对美国400家大型公司应用全面预算管理的统计行业预算应用比例商业银行98各种金融、财务机构93各种服务机构100医疗机构100人寿保险公司96大型生产制造公司100中型生产制造公司98商贸公司97交通运输企业94公共事业公司96其他8316我国企事业单位由计划管理到预算管理的转变市长在哪里？我去跑市场！我国长期实行计划经济，企业计划可谓由来已久，但这种计划不是以市场为导向，没有建立在预测与决策的基础上，因而不属于全面预算管理的范畴•随着改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从完成生产的品种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。计划经济市场经济17政府推动进行•2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》明确提出企业应建立全面预算管理制度；•2001年4月，财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度；•2002年4月，财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。这些行政规章的颁行，标志着全面预算管理这一科学的管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。182001年对58家国有大中型企业的调查•预算管理内容采掘业制造业建筑业流通业其他行业总体比例利润预算100％100％100％100％71％93％生产成本预算100％89％67％－57％59％管理费用预算100％100％100％89％86％96％财务费用预算82％89％100％74％29％79％销售量预算55％89％67％74％14％67％资本性支出预算64％78％33％47％43％59％存货预算73％67％－47％－50％应收账款预算55％67％67％47％0％48％现金预算55％39％33％21％29％36％应付账款预算45％28％0％32％0％28％预算管理的内容和企业比例19我国民营企业的预算管理•民营企业生来就是在市场竞争中生存发展的。市场导向与机会导向的。•一、要以预算管理的方式，分配资源、协调行动，满足市场与客户的要求•二、成本领先战略。以预算管理的方式，加强控制，降低成本。•三、满足我国民营企业的生命周期。多数民营企业形成相对稳定的竞争能力后，进入到第二次创业、第三次创业阶段，要提升内部管理水平，向管理要效益，加强内部管理控制体系的建设。20集团公司全面预算管理的必要性集团公司由于总部各职能部门之间，总公司与各子公司之间，子公司之间存在着诸多利益关系，如资金上缴下拨、投资集权与分权、消费基金的控制与放开等，这些财务关系如果处理不好，集团公司会出现两种倾向，一是吃大锅饭，苦乐不均，鞭打快牛，该多用的钱没多用，不该花的钱没少花，资金使用效益低；二是管理失控，子公司乱投资、乱融资，乱列成本和费用，虚盈实亏，由一个子公司或控股公司的巨额债务，把整个集团公司拖垮的案例屡见不鲜。预算控制与考核是做好集团公司财务控制、风险控制好方法。加强控制企业集团管理的核心问题是将下属各二级经营单位及其内部各个层级和各位员工联合起来，围绕着企业集团的总体目标而运行，即所谓整合。而实施全面预算管理则是实现集团整合的有效途径。全面预算管理不同于单纯的预算编制，它是将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并使之得以实现的企业内部管理活动或过程的总称。全面预算管理体现了“权力共享前提下的分权”的哲学思想，通过“分散权责，集中监督”促进企业资源有效配置、实现企业目标、提高生产效率。统一目标21思考与讨论•一、横店集团现在处于哪个发展阶段？•二、从杜邦公司的成长，对横店有什么启示？•三、为什么说计划年代的计划管理不属于全面预算管理？•四、现代企业为什么需要全面预算管理？•四、您认为横店集团现阶段是否有必要推行全面预算管理体系？22小测试23二、现代企业管理中全面预算与战略、计划与考核的关系公司计划公司战略只有一个范围，性质，目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源职能战略为每个重要职位设立战略理财,市场,人力资源厎业务计划财务计划预算公司计划公司战略只有一个范围，性质，目标选择主业业务战略每种业务一个产品市场竞争优势的来源职能战略为每个重要职位设立战略理财,市场,人力资源厎业务计划财务计划预算考核激励24全面预算服务于战略规划全面预算起始于公司最高层的战略规划–战略规划寓意着财力的投入–财务预算必须以战略规划为起点.全面预算和控制是指导和分配资源以达成战略目标的连续过程.全面预算的输出是预算和预测的财务报表；其基础是详细预算，如销售预测,产量预测，费用预测等。战略规划主要在指公司将来的发展方向及预期的营运结果，具体的说，即确定中、长期的企业目标。预算与战略规划的区别•战略规划基本上是由产品系列或其他项目组成•预算是由责任中心制定25为什么要做计划计划管理是的本质是目标管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。目标管理即根据公司的（年度）总目标，由上而下，再由下而上的建立其特定的工作目标，形成一个环环相扣的目标体系，并且自行负责计划、执行、追踪、考核的管理方式。战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今