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全面预算管理培训2005年6月中华咨询版权所有2目录全面预算管理理念全面预算管理项目实践中华咨询版权所有3怎么做才算是全面预算管理？“因为我们全面预算管理了，所以只能这样跟你定价”“我现在的计划是全面预算管理吗”中华咨询版权所有4预算与我们日常所谈的计划有何区别传统的计划及其核心----其目的不是为了管理，而是为了汇报预算的使用是所有者多元化的必然结果-----多元的所有者、多层次的管理者和信息使用者改善信息质量的要求科学管理的要求中华咨询版权所有5什么是全面预算全面预算管理是帮助企业实现战略目标的一种管理手段。它将企业全部经营活动的计划、目标以数量形式具体而系统地反映出来，并以此为基础进行控制和管理。全面预算管理终极目的是实现战略，预算目标的制订基于战略目标预算本身不是目的，而是一种管理方法，是目标管理手段。预算管理不是简单的财务管理，而是包含了销售、生产、投资、人力资源等各种经营活动，呈现出全面的特点预算以数量形式体现带有强烈的量化特征，所以它强化和支持的是战略量化目标。全面预算为控制的依据，全面预算的管理核心是通过将实际经营活动与预算设定目标进行对比、分析，不断调整生产经营而实现的。中华咨询版权所有6全面预算的全面有何涵义全面预算管理全员参与全面反映全程控制中华咨询版权所有7全面预算资本预算财务预算经营预算一般情况下，企业实施预算管理都是从财务预算开始，以此为基础不断拓展预算覆盖面并强化预算机制，逐步向全面预算转变。全面预算的内容体系中华咨询版权所有8财务管理建设平台以全面预算为实施平台统一规范的会计核算体系战略经营分析与管理调控基础管理建设中华咨询版权所有9预算编制与实施企业战略外部环境内部条件预算目标确定预算目标责任预算、阶段预算形成企业预算授权执行适时监控分析调整对比考评兑现奖惩总结改进并开始下一管理循环拟订符合要求分解落实保证达成控制实施推动实现比较激励优化全面预算管理的动态循环中华咨询版权所有10全面预算管理是一种针对公司整体规划和动态控制的管理方法。是一种量化的计划安排。预算衔接及具体化公司战略，使各级责任单元明确其工作目标。预算是执行过程中进行管理和监控的基准和参照，经营管理人员通过预算在执行中控制和监督执行情况，及时发现执行中存在的偏差、确定偏差大小和产生原因，及时调整经营手段。全面预算管理内涵中华咨询版权所有11航标灯监控器试金石护卫队播种机全面预算管理全面预算管理总结中华咨询版权所有12目录全面预算管理理念全面预算管理项目实践中华咨询版权所有13结合企业特点设计预算管理模式目前状态未来状态中华咨询版权所有14结合企业特点设计预算管理模式监控型指导型自治型类一：组织总公司对子公司的预算管理进行指导、过程监控，必要时应该对子公司的决策进行比较的影响。总公司对子公司的预算管理进行指导，对重要环节与工作进行监督。总公司主要是对子公司的预算目标进行限制。因此，总公司内部设与子公司的信息接口部门即可。目标（含资源配置）下放预算目标对子公司预算目标的合理性进行质询子公司上报预算目标编制总公司指导、监督子公司预算编制，不但进行方法论的指导，而且监督过程的科学性、合理性和预算管理方法的执行力度。必要时，可参与重要环节的工作。总公司指导子公司预算编制，主要指的是方法论的指导。总公司仅规定预算编制的口径和格式，使子公司预算与总公司预算汇总有好的兼容性。监控不但监督子公司预算管理的方法论是否科学合理，而且要监控预算执行的力度和过程。监控子公司预算管理的方法论是否科学合理，关注预算执行的结果，不监控预算管理的过程。关注预算执行的结果。考评考评结果和过程，重在考评过程考评结果和过程，重在考评结果。考评结果中华咨询版权所有15实业集团全面预算管理体系建设设想（管理结构）绩效与激励全面预算管理战略与规划绩效与激励全面预算管理战略与规划信息系统实业集团子公司孙公司将整体的管理结果与公司法人组织结构分离，在各子公司内部以业务板块为逻辑建立预算管理体系，不再区分子公司、孙公司层级，以利于后期的业务整合和法人组织的清理。中华咨询版权所有16实业集团全面预算管理体系建设设想（预算控制模式与体系构造）实业集团子公司子公司预算紧控制与松控制之间的模式选择既要求对预算设定目标的维持，又强调以预算作为管理方法业务板块1业务板块2业务板块4业务板块3以业务类型而非法人组织作为子公司中的预算编制单位中华咨询版权所有17预算组织预算目标预算编制预算执行预算考评公司战略方法、时间、责任责任预算报表预算执行状态数据考核指标考核方法目标修正经营计划信息反馈与分析制定年度目标修正战略全面预算管理的运行体系中华咨询版权所有18预算组织模块决策机构管理机构执行机构中华咨询版权所有191、缺少专业的预算管理决策机构；2、某一部门作为职能部门之一推动预算管理的能力有限；3、预算责任单元的划分并未深入到业务的实际执行层面，部分责任单元的划分结果显示出公司内部责任单元划分原则不统一；4、预算责任单元的定位不明确，分（子）公司和本部管理部门对分公司管理权、责的理解不尽一致。一般存在的问题预算组织模块常见的问题中华咨询版权所有20原状况-行政管理序列董事会公司高管层发展规划部调整建议-专业管理序列最高决策机构日常决策机构公司日常管理机构董事会预算管理委员会预算管理办公室二级单位预算管理办公室（或预算管理岗）二级单位日常管理机构将专业管理的方式引入到预算组织模式设计中华咨询版权所有21预算责任单元的深层次推进投资中心总公司利润中心海油富岛成本中心化肥一、二部模拟利润中心化工工程公司分析化验中心各职能部门费用中心利润中心天野等子公司等一级责任中心二级责任中心成本中心**排班**排班成本中心成本中心生产部门职能部门费用中心三级责任中心四级责任中心中华咨询版权所有22中华咨询版权所有23梳理并明确预算责任单元的定位作业公司或作业区的生产平台一级责任单元二级责任单元三级责任单元四级责任单元预算责任单元级次预算责任单元名称责任中心定位预算责任目标中国海洋石油有限公司投资中心责任人公司总裁公司整体的收入、成本、利润预算及投资预算总部各职能部门费用中心部门总经理部门行政经费预算区域分公司准利润中心分公司总经理区域分公司整体的产量、成本、行政经费预算勘探部准投资中心勘探部总经理勘探投资总预算、储量预算、单位发现成本预算销售部收入中心销售部总经理收入预算及销售费用预算研究中心费用中心研究中心主任研究中心行政经费预算及科研投入预算新加坡公司利润中心总经理贸易收入预算、原油及其他油品采购预算及利润预算区域分公司、研究中心及新加坡公司的职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算区域分公司的作业公司或作业区准利润中心作业公司或作业区经理本作业公司或作业区的产量、行政经费和作业成本预算作业公司或作业区职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算成本中心负责人生产操作成本作业公司或作业区的生产平台一级责任单元二级责任单元三级责任单元四级责任单元预算责任单元级次预算责任单元名称责任中心定位预算责任目标中国海洋石油有限公司投资中心责任人公司总裁公司整体的收入、成本、利润预算及投资预算总部各职能部门费用中心部门总经理部门行政经费预算区域分公司准利润中心分公司总经理区域分公司整体的产量、成本、行政经费预算勘探部准投资中心勘探部总经理勘探投资总预算、储量预算、单位发现成本预算销售部收入中心销售部总经理收入预算及销售费用预算研究中心费用中心研究中心主任研究中心行政经费预算及科研投入预算新加坡公司利润中心总经理贸易收入预算、原油及其他油品采购预算及利润预算区域分公司、研究中心及新加坡公司的职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算区域分公司的作业公司或作业区准利润中心作业公司或作业区经理本作业公司或作业区的产量、行政经费和作业成本预算作业公司或作业区职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算成本中心负责人生产操作成本作业公司或作业区的生产平台一级责任单元二级责任单元三级责任单元四级责任单元预算责任单元级次预算责任单元名称责任中心定位预算责任目标中国海洋石油有限公司投资中心责任人公司总裁公司整体的收入、成本、利润预算及投资预算总部各职能部门费用中心部门总经理部门行政经费预算区域分公司准利润中心分公司总经理区域分公司整体的产量、成本、行政经费预算勘探部准投资中心勘探部总经理勘探投资总预算、储量预算、单位发现成本预算销售部收入中心销售部总经理收入预算及销售费用预算研究中心费用中心研究中心主任研究中心行政经费预算及科研投入预算新加坡公司利润中心总经理贸易收入预算、原油及其他油品采购预算及利润预算区域分公司、研究中心及新加坡公司的职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算区域分公司的作业公司或作业区准利润中心作业公司或作业区经理本作业公司或作业区的产量、行政经费和作业成本预算作业公司或作业区职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算成本中心负责人生产操作成本一级责任单元二级责任单元三级责任单元四级责任单元预算责任单元级次预算责任单元名称责任中心定位预算责任目标中国海洋石油有限公司投资中心责任人公司总裁公司整体的收入、成本、利润预算及投资预算总部各职能部门费用中心部门总经理部门行政经费预算区域分公司准利润中心分公司总经理区域分公司整体的产量、成本、行政经费预算勘探部准投资中心勘探部总经理勘探投资总预算、储量预算、单位发现成本预算销售部收入中心销售部总经理收入预算及销售费用预算研究中心费用中心研究中心主任研究中心行政经费预算及科研投入预算新加坡公司利润中心总经理贸易收入预算、原油及其他油品采购预算及利润预算区域分公司、研究中心及新加坡公司的职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算区域分公司的作业公司或作业区准利润中心作业公司或作业区经理本作业公司或作业区的产量、行政经费和作业成本预算作业公司或作业区职能部门费用中心部门经理部门行政经费预算成本中心负责人生产操作成本中华咨询版权所有24预算目标模块建立多个预算目标指标分析确定各指标预算目标值设定各下级责任单元预算目标体系预算目标值向下级责任单元分解中华咨询版权所有25公司现核心指标体系母公司预算目标分解由此要求得到的指标体系（体系1）符合度分析公司业务特性分析外部市场要求及对标由此要求得到的指标体系（体系2）符合度分析公司战略要求由此要求得到的指标体系（体系3）符合度分析公司预算目标体系调整方案预算目标体系的确定中华咨询版权所有26中华咨询版权所有27预算目标指导值的牵引中华咨询版权所有28公司战略与母公司利益导向预算指标体系（分解、梳理）预算目标预算编制体系预算管控体系预算考评指标预算目标的指标体系中华咨询版权所有29在获取有关数据后，利用财务模型对各下级责任单元反馈的数据进行有关指标的试算和敏感性分析。通过模型确定了多组[设定条件、自变量、因变量]的矩阵值供决策机构进行年度目标确定的决策。年度目标的确定即选定了一组数据。通过将该组数据代入财务模型，以模型中各关键数据作为分解目标所需要参考的因素，逆向进行预算目标的分解。项目假设条件的数值(固定值)单位汇率（一）收入千元（1）石油销售收入千元(1.1)中国公司石油销售收入千元中国石油净产量(不包括上海)千桶中国石油单价美元（1.2）东南亚公司石油销售收入东南亚石油净产量千桶东南亚石油单价美元（2）天然气销售收入(2.1)中国公司天燃气销售收入中国天燃气净产量mmcf中国天燃气单价美元（2.2）东南亚公司天然气销售收入东南亚天然气净产量mmcf东南亚天然气单价单价美元（3）贸易净收入千元（4）其他净收入千元以高敏感度高变化数值如产量作为自变量以低敏感度或低变化数据为假设条件，建设条件通过历史数据或对标数据加以定值示例以指标梳理的结果建立目标试算的财务模型中华咨询版权所有30梳理预算指标体系设计预算编层次及编制表格结构确定预算编深度及编制方法撰写预算编制手册衔接预算目标体系中对预算目标的梳理，利用价值树分析拆分梳理各项预算指标。明确各指标分解因素、责任主体及数据来源作为下一步工作的基础。同时，确定整个实施主体预算编制内容全图