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第一讲全面预算的概述什么是预算？简单地说，预算是用货币和数字表示的各类计划。销售计划用货币和数据表示就是销售预算，生产计划用货币和数据表示生产预算，财务计划用货币和数据表示就是财务预算。上世纪60年代，西方国家的一些企业开始推行全面预算管理。到了80年代，全面预算管理在西方国家的大多数企业中得到全面推广。80年代改革开放以后，西方的管理会计、财务管理数据被引进中国，同时也就把全面预算的概念引进了中国。上世纪80年代初，在改革开放的一开始，国有企业面临两个问题：转型：生产型转到生产经营型从生产型转到生产经营型，就是企业要从生产者变成经营者，包括变成生产商品的经营者。当时很多国有企业没有完全转型过来，结果难以适应市场经济的需要。改制：从国有制改成股份制从改制的深度讲，很多企业虽然改制完了,但深度是不够的。改制，不只是名称变成了股份有限公司，而是要真正变成生产者、经营者，拥有企业股份。因此，从生产关系重大变革角度看，改制还没完全到位。企业经营管理发展趋势现在，一些拥有相当资产的老板已经越来越重视全面预算管理了。因为全面预算管理与整个经营环境和经营管理的要求有很大的关系，密不可分。（一）经营环境趋势很多企业之所以关注全面预算管理，这与经营发展趋势有很大关系。1.企业规模不断扩大企业规模越来越大，很多企业成为跨地区，甚至跨国经营的公司。2.企业内部分工日益细化企业的分工越来越细，层次越来越多，给企业协调管理带来一定难度。3.资金运作的数额越来越大很多企业一运作就是几个亿、几十个亿。有的投资者，一投就是几个亿，投资数额也是越来越大。4.市场需求变化加快现在的市场需求，变化越来越快。5.费用开支不断扩大，成本费用控制难度增加现在的企业，费用越来越多。要花的钱越来越多，费用控制的项目也越来越多，控制难度也越来越大。6.竞争使企业的利润空间日益缩小由于激烈的市场竞争，企业利润空间越来越小。现在很多企业的利润率都在下降，毛利率又很低。2005年，青岛海尔产品的毛利率为13%。2006年，一汽轿车的毛利率也是13%。毛利率低，利润空间小，这跟成本费用增加有很大关系。（二）经营管理趋势加入世界贸易组织后，我们和国际间的竞争越来越激烈。经营形势的变化也引起了经营管理趋势的变化：1.从粗放式向集约式转变粗放式是广种薄收，集约式是精耕细作。集约式精工细作是增加单面积产量，粗放式是广种薄收，很多企业在管理中只要求数量。我国生产型企业产品质量的管理水平、内部管理水平都比较差，内耗也比较多。所以，现在要从粗放式到集约式，就要提高产品档次，提高质量，降低消耗。2.从外部约束向自我约束转变过去的管理以外部约束为主，尤其在产品计划经济的时候，企业都是由国家下达生产任务，由国家进行检查考核。随着市场经济的发展，国家主要通过法律手段来约束企业，企业具体经营不再是国家考核，而是由企业自我进行约束。3.从物质形态管理为主转变为价值形态管理为主过去的生产经营主要管理产品的生产销售。随着市场经济的发展，逐渐转为价值形态。所谓价值形态为主的管理，实际上就是财务管理，也因此，财务管理在企业中的地位越来越重要。现代管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心，资金在经营管理中的作用越来越重要，财务管理在企业的地位也越来越重要。价值形态为什么重要呢？它是企业生产经营活动的综合反映。抓住了财务管理，就相当抓住了企业管理的“牛鼻子”。预算管理实际上是财务管理一个重要内容。4.从事后管理转变为事前管理事后管理比较多，尤其在财务管理方面，过去财务部门主要以事后算账为主。现在的财务部门，必须从事后转到事前，财务的预测、决策、计划控制，包括财务预算，只有从事后管理转到事前管理，财务管理才能有效。5.从单纯的财务会计人员算账转变到全员算账很多人认为财务就是记账、算账、编制报表。人们一说到财务，就总是认为只是财务人员的事情，这是很大的误区。现在很多企业搞预算管理，很多人不愿意参与。其实预算必须全体员工参与。谁花钱，谁算账，要变成全员算账。经营管理还有其他内容转变，这就要求企业必须加强预算的管理。第二讲全面预算的功能与目标全面预算的功能全面预算是以战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。西方的许多国家是从20世纪70年代开始提出战略问题的。最早讲战略的是美国的麦克•波特，他主要提出了两个战略：市场差异化战略与成本领先战略。随着市场需求变化越来越快，企业没有长远的观点，就无法应对眼前的变化。所以，企业必须从5年、10年，甚至更长时间的角度来考虑企业的发展问题。于是战略问题就产生了。企业战略目标是很长的，要把它变成现实，要通过年度预算把指标分解，变成各年度都能够执行。【案例1】四川电力公司“十一五战略规划”提出“三个一”的目标：总资产达到1000亿。这需要投资620亿，相当过去50多年资产的总和，不可能一步到位，必须在这5年内分期投，这就要转换成年度的预算；销售电量1000亿千瓦时。这需要销售额达到600亿，利税60亿。在华中地区电力供应行业地位第一。第一个是战略扩张目标，第二是经营战略目标，第三个是竞争定位目标。这个目标的实现，不是一步到位的，必须通过一年一年的预算把它实现。（一）为什么叫全面预算1.全体员工参与全面预算绝对不是财务部门一个部门的事情，也不是企业领导少数人的事情，必须要全体员工参与，全面预算是财务管理中很重要的一个方法。财务是企业筹集资金，运用资金，分配资金的活动，仅仅体现的经济关系。资金是社会再生产的垫支价值、周转价值。办企业总是要先投入后产出的，没有投入就没有产出。周转价值是什么？投入企业资金，不能今天投进去，明天就拿走，要在企业业务行为中不断地周转。钱生钱，筹集资金，运用资金，分配资金的活动，实际是资金运用全过程，是价值形式反应的生产经营过程。工业企业买了做，做了卖，商业企业买了卖，都是要使企业投入的资金得到增值。所以，不懂得财务，就不懂得经营的本质。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动主体，不是一般财务人员，是总经理为首的各级管理者，他们在组织生产经营过程中消耗人力、物力、财力。预算为什么要全体员工参与？因为企业是各个管理部门，包括直接进行生产的一线职工也在花钱，全体员工参与得越深越透，预算越有成效。2.全面预算的内容全面全面预算涉及到企业生产经营全部内容，不仅仅是财务指标，要涉及到企业所有的相关指标，产量指标、技术指标、质量指标、安全指标，将来都在财务预算里涵盖。（二）全面预算的功能全面预算可以比做是企业经营管理和财务管理的纲，纲举目张。它的功能如下：1.明确目标就是通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标，这个经营目标实际上是企业未来经营活动预期达到的成果。经营目标通常谁来制订呢？按照一般公司法规定，应该是企业董事会来制定，董事会作为出资人代表，要求经营者必须达到经营目标。企业的经营目标包括企业未来预期达到的利润目标，要实现利润目标，应该完成的收入指标，要控制成本费用目标等等。为了达到收入目标，还要完成多少产量、销量、市场占有率、质量等等这些指标。为了控制成本费用的消耗指标、安全指标等等，都是我们经营目标的重要内容。实现经营目标以后，经营管理者和职工应该得到什么利益，也应该作为经营目标的重要内容。经营目标虽然是由企业高管层来制订，但经营目标是全体职工共同努力才能实现的。所以，经营目标要让全体职工都清楚。为什么要强调目标呢？目标明确，有挑战性，完成目标有成就感，才能最大限度激发职工积极性。2.配置资源编制预算的过程是根据企业经营目标，合理地安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。资源对于大多数企业来说都是短缺的，怎么把有限的资源利用好，预算是非常重要的方法。预算就是计划，计划就是事先的安排，围绕经营目标把有限资源安排好，才能最大限度地发挥作用。所以，预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和获利能力的一种方法。3.考核标准通过编制预算，将企业各项目标分解为各个部门的责任和指标，这细分的责任指标就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。所以，预算管理和企业的绩效考核、薪酬制度是完全统一的，可以说预算管理是绩效考核、薪酬制度的基础，没有预算管理的指标体系，薪酬制度、绩效考核就是无源之水、无根之木。4.控制依据就是运用预算规定的各项具体指标，对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利地进行。企业管理中，大量工作是控制工作，年度预算有三两个月编制完了，月度预算有三五天编制出来了。但是执行期很长，执行过程中会出现很多偏离计划的现象，计划赶不上变化是是正常现象。《科学管理》一书中说，计划是管理的首要职能，没有计划就没有管理。但是，计划定的再科学，再实际，再准确，执行过程中都会出现偏离计划现象，计划赶不上变化，这是正常现象。计划和实际完全一样是不可能的，所以计划赶不上变化是常态。在这种情况下，不是要放弃计划，而是要加强控制，监督计划行动过程，用计划标准检查计划行动过程。检查的目的是要发现偏差，发现偏离计划标准的各种问题，发现了问题以后，分析原因并采取措施加以纠正，使我们的经营活动在计划范围内进行。所以，预算管理在整个经营管理中，它起到确定目标、配置资源、明确考核标准、控制依据的作用，是我们的纲。预算编制出来以后，企业各部门就清楚，我们应该干什么，应该达到什么标准，达到什么要求，管理就有了依据。预算管理达到的目标(一)预算在企业管理中确实非常重要，但是预算管理不是万能的。想通过全面预算管理把企业的所有问题解决是不现实的。因为这其中涉及的环节很多，变数太大。这些年在帮助企业做预算管理中，归纳出预算管理能达到以下目标就有成效了：1.统一思想行动通过预算管理使企业各部门和全体职工，明确企业的经营目标，和实现目标的具体措施，统一企业全体员工的思想认识和行动准则。为什么要强调统一企业思想行动呢？因为企业是由人组成的，人是有思想的动物。办企业不能把职工思想统一了，企业是没有希望的。优秀的企业经营者都是非常优秀的思想工作者，能把职工的思想进行统一。当然，今天统一职工思想不是完全靠说教，还要靠企业体制的建设，制度的完善，还有其他，如企业文化建设等等一系列的措施。【案例2】蒙牛集团的牛根生，最早从伊利的洗瓶工开始做起，一直做到伊利的副总裁。他当了副总裁后，感觉他跟高管层的思路不完全一致，就辞职下海，搞了个蒙牛。现在伊利比蒙牛只是稍微在销量和产量方面大一点。牛根生出身成份比较高，他父亲和母亲在解放前想逃走，临逃走之前，把带不了的家产分给了亲戚朋友，结果他妈没跑掉。娘俩没法生活时，就到亲戚朋友家要东西，但是亲戚朋友全翻了脸。所以，牛根生从小就懂得了一个道理，给人东西就不能再要回来了。他上小学时受别人欺负，就从家里偷钱，买了铅笔、橡皮、糖块送给同学，同学就不欺负他了，而且都听他的话。所以，他是从小懂了这个道理——只有给人东西，别人才听你的话。这道理最简单，但是简单的道理有时候最重要。蒙牛在境外上市之前，牛根生把他80%的资产分给了全厂职工，职工都有股份了，绝对好好干，这比说一千句话、一万句话都起作用。预算不是一个简单的计数方法，它是个过程，是上下磨合统一思想的过程。所以，西方的一些企业，做预算的周期都很长，年度预算一般每年10月份开始编制，早的八月份就开始编制。【案例3】沃尔玛公司，每年从8月份开始编制下年的预算。企业的高管层，根据战略发展目标的要求，根据对市场的判断，来确定年度目标。这个年度目标确定的时候，需要听取各方面意见，要对市场做分析判断，尤其要听取职工内部的一些反映。所以，做年度预算的时候，一般来讲，要允许下级讨价还价。企业规模做大以后，最高领导人不可能什么具体情况都很清楚，一线职工、中层管理者，他遇到的很多问题是领导不一定全面认识到的，通过讨价还价，基层管理者、中层管理者把遇到的问题反映出来。在讨价还价时要有个条件，要说理由，理由说得越多越好。问题反映出来以后，一起想办法解决。如果问题确实影响指标的实现，要适当修改指标。经过上下磨合形成的共识，这个目标才能得到承