企业集团资金管理理论与实践

企业集团资金管理理论与实践中南财经政法大学张敦力EM：[e-mail]电话：[phone]QQ:397076255201－6－6主要内容一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制二、企业集团资金管理中存在的主要问题三、企业集团资金集中管理的意义四、企业集团资金集中管理的难点五、企业集团资金管理模式的选择六、加强企业集团资金管理的主要措施2019/9/292中南财经政法大学张敦力一、企业集团呼唤一体化控制型战略财务管理体制（一）世界经济已经进入以集团企业为中心的时代（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制2019/9/293中南财经政法大学张敦力①控制世界生产总值的40-50%②控制国际贸易的50-60%③控制国际技术贸易的60-70%④控制产品研究和开发的80-90%⑤控制对外直接投资的90%（一）世界经济已进入以集团企业为中心的时代（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制权型转变1.中国集团子公司的层级结构（1）改制前：“二级为主、三级为辅、多级并层”所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构例如：中国建筑工程总公司（中建总公司，简称中国建筑），曾拥有子公司４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、五级法人企业１２５家。2019/9/295中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变•２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１１５９８户，其中中小企业占７８％。•（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。•现117家2019/9/296中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（2）改制上市后：明晰产权，简化治理结构，加强管控大型国有企业集团中石油2019/9/297中南财经政法大学张敦力股东大会董事会监事会中国石化股份公司总裁班子发展战略委员会薪酬管理委员会审计委员会油田勘探开发事业部化工事业部炼油事业部销售公司投资决策中心利润中心子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向集权型转变•2003年成为国有重点骨干企业的华润集团•旗下共有7个战略单元，20家一级利润中心，在香港拥有5家上市公司•6S管理体系：从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。2019/9/299中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变•利润中心业务战略（编码）体系(ProfitCenternumbersystem)、•利润中心全面预算体系(Profitcenterbudgetsystem)•利润中心管理报告体系(Profitcentermanagementaccountsystem)•利润中心业绩评价体系(Profitcentermeasurementsystem)、•利润中心内部审计体系(Profitcenterauditsystem)、•利润中心经理人考核体系(Profitcentermanagerevaluationsystem)2019/9/2910中南财经政法大学张敦力2019/9/2911中南财经政法大学张敦力2019/9/2912中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变2.国外的集权型企业集团（1）传统企业：GE•遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。•每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。•这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。•总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。•财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。2019/9/2913中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变2.国外的集权型企业集团（2）新型企业：Google,Facebook垂直式→事业部制→扁平化→网络化→向心化2019/9/2914中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变（3）跨国公司在华的独资趋势：集权、平衡术、取舍跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。2019/9/2915中南财经政法大学张敦力（二）企业集团由级次过多的集权或分权型向控制型转变1）美国宝洁公司宣布，以１８亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中２０％的股份，此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有１００％股权的独资公司。2）中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有４９％的股份，现改为日本松下独资。3）美国惠而浦公司斥资９００万美元收购了上海水仙所持有的剩余２０％上海惠而浦洗衣机公司的股份。4）西门子计划将其在华６０家企业尽可能全部发展为独资企业。2019/9/2916中南财经政法大学张敦力（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权1.集什么“权”、分什么“权”2.应考虑的因素3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团2019/9/2917中南财经政法大学张敦力（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权1.集什么“权”、分什么“权”•→管理权→控制资源分配的权力（权利）•战略、生产、销售、财务、人事、监督、考核•→过程管理与结果管理2019/9/2918中南财经政法大学张敦力（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权2.应考虑的因素①企业集团的组建背景②企业集团的发展阶段③企业集团的行业（产业）特征④子公司的重要程度⑤市场竞争状况2019/9/2919中南财经政法大学张敦力2019/9/2920中南财经政法大学张敦力项目业务控制型战略控制型财务控制型行业类型高速变化、快速增长,或竞争激烈成熟产业、稳定的竞争环境多元化投资集团总部任务高度介入业务单位的计划和决策制定,强调集团整体利益最大化业务单位制定计划,集团检查、评估和监督,适度分权强调由业务单位制定所有决策,集团总部只提出业绩标准产权及组织结构一级法人治理,强大的集团中心职能部门;共享服务部门(营销、研发等)。多级法人,部分权力下放,重点在于单个业务单位的表现,总部作为战略控制者。业务单元是独立经济体,总部重心是支持和财务控制。对集团资源的控制度集团控制所有资源(包括资金),各业务单位只有资源使用权集团控制资金、品牌、研发、人力,其他资源由业务单位控制并使用。只关注财务指标与结果,只控制资金,其他资源由业务单元控制并使用。风险与价值创造重心集团集中定义风险并控制所有风险,业务单位只关注成本控制和价值创造。与资金、研发、市场、人力等相关的风险仍由集团集中定义并控制,业务单位是成本中心和利润中心。集团只控制财务风险,业务单元既是其他资源的控制者也是价值的创造者。（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权3.只有建立和有效实施一体化的控制型财务管理体制才能成为优秀的企业集团•（1）控制型财务管理体制才能增强集团的生命力•＝核心竞争能力（战略与定位）＋核心控制能力（组织与制度）（2）分权的缺陷催生了控制•1）“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团”（德鲁克语）•2）“跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。（韦尔奇语）2019/9/2921中南财经政法大学张敦力3）控制型财务管理体制才能真正保护股东的合法权益总部（母公司）就是股东、出资人！资金关系→产权关系→管理关系2019/9/2922中南财经政法大学张敦力母公司分公司事业部子公司子公司全资子公司控股子公司参股子公司（三）可供选择的财务管理体制：集权抑或分权4)施控则强、失控则弱、无控则乱（1）促进实现发展战略企业价值保值增值：为利益相关者创造更多的财富2019/9/2923中南财经政法大学张敦力内部控制战略要求？策略需要？规范运行稳健发展生产要素全球化市场全球化管理水平国际化监管国际化2019/9/29中南财经政法大学张敦力管理阶层舞弊操纵财务报告不真实审计失效企业价值减损投资者失去信心2019/9/2925中南财经政法大学张敦力（2）确保合法经营内部控制存在缺陷是导致企业经营失败并最终铤而走险、欺骗投资者和社会公众的重要原因许多国家通过立法强化企业内部控制，内部控制日益成为企业进入资本市场的“入门证”和“通行证”，我国境外上市企业纷纷花巨资聘请海外机构设计内部控制制度，以适应上市地的监管要求2019/9/2926中南财经政法大学张敦力（3）维护资产安全避免企业管理松弛、风险频发，避免营私舞弊、诈骗、资产流失、损失浪费等问题2019/9/2927中南财经政法大学张敦力（4）保证信息真实完整2019/9/2928中南财经政法大学张敦力（5）提高经营效率和效果2019/9/2929中南财经政法大学张敦力2.规模大、层级多、结构复杂的企业更需要强化内部控制COSO：所有组织，不论其规模、结构、性质或产业，不同层级都会面临风险，管理层必须密切注意各层级的风险，并采取必要的管理措施大企业常常被形容为恐龙：凶猛、强悍，让人畏惧。但是，大企业也容易像恐龙一样，对外界反应迟钝，行动笨拙不堪2019/9/2930中南财经政法大学张敦力规模越大、业务流程越复杂，销售渠道越多、管理层级越多、管理跨度越大和其他涉及重大公众利益的企业越需要建立、健全内部控制2019/9/2931中南财经政法大学张敦力（四）打造强势总部的一体化控制型财务管理体制1.整体框架2.设计与实施要点2019/9/2932中南财经政法大学张敦力1.整体框架2019/9/2933中南财经政法大学张敦力集团总部控制型财务管理体制的构造股权安排控股比例不设股东会与小规模董事会子公司治理结构设计总部而非子公司管理者控制子公司董事会子公司董事长与总经理分设CFO,CIO总部委派制度财务控制机制总部战略限定与投资规划系统、分项授权制度预算审批与监控集团统一MIS或ERP内部审计与外部审计业务与文化①重要外部关系；②品牌；③供销网络；④关联交易；⑤公司文化资金结算中心与财务公司财务管理系统风险控制市场环境监测业绩评估融资活动投资活动经营活动信息报告会计政策控制系统管理范围预警系统管理内容组织结构财务管理功能结构财务功能财务信息集中会计核算财务管理法律税务金融环境监测决策支持•收入会计•成本会计•资产会计•建设会计•工资•外部报表•资金调度监控•会计政策•控制系统•资产管理•融资管理•投资管理•税务安排•计划与预算•预算执行分析•预算监督•经营分析•管理报告•资本运作组织结构与管理模式2.实施要点（1）确保集团总部具有强大的控制力（2）划分“责任中心”，清晰表达集团母子公司间的权责关系2019/9/2937中南财经政法大学张敦力投资中心利润中心利润中心成本中心成本中心成本中心成本中心华润公司利润中心分布图利润中心—分销类利润中心—地产类利润中心—科技类利润中心—投资类华润零售公司华润轻纺公司华润石化公司华润置地（北京）北京华润大厦沈阳华润三洋压缩机华润电力控股黑龙江华润酒精华润超市（香港）华润机械华润营造控股长春置地华润微电子控股华润投资开发中港混凝土五丰行德信行华润上海华润深圳华润啤酒万佳百货华润物流华润物业华创物业华润公司直接管理的一级利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：•①公司战略；②人事任命；•②资金安排；③评价、预算；•⑤整体协调；⑥统一形象。2019/9/2939中南财经政法大学张敦力关注不同“利润”影响利润中心的决策•利润表中：营业利润、利润总额、净利润•①边际贡献（产品、生产）•减：可控固定成本•②可控边际贡献•减：不可控固定成本•③部门边际贡献•减：公司管理费用•