搜索
全面预算管理系统财政部财政科学研究所研究生部管理控制系统战略与目标预算计划与资源配置员工激励评价与适应一、全面预算管理体现公司治理结构的权力分层体系确保公司战略实施的保障体系“人、财、物、信息四流合一”的经营指标体系渗透业务流程的行为规范与标准体系提供激励的业绩评价与奖惩体系1.公司法人治理结构与权力分层股东大会监事会董事会CEO财务经理审议批准制定预算组织实施1）股东大会第一百零三条股东大会行使下列职权：（一）决定公司的经营方针和投资计划；（二）选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；（三）选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；（四）审议批准董事会的报告；（五）审议批准监事会的报告；1）股东大会（六）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（七）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（八）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（九）对发行公司债券作出决议；（十）对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；（十一）修改公司章程。2）董事会董事会对股东大会负责，行使下列职权：（一）负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；（二）执行股东大会的决议；（三）决定公司的经营计划和投资方案（四）制订公司的年度财务预算方案、决算方案；（五）制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案；2）董事会（六）制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；（七）拟订公司合并、分立、解散的方案；（八）决定公司内部管理机构的设置；（九）聘任或者解聘公司经理，根据经理的提、名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；（十）制定公司的基本管理制度。3）高层经理人员第一百一十九条股份有限公司设经理，由董事会聘任或者解聘。经理对董事会负责，行使下列职权：（一）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；（二）组织实施公司年度经营计划和投资方案；（三）拟订公司内部管理机构设置方案；（四）拟订公司的基本管理制度；（五）制定公司的具体规章；3）高层经理人员（六）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；（七）聘任或者解聘除应由董事会聘任或者解聘以外的负责管理人员；（八）公司章程和董事会授予的其他职权。经理列席董事会会议。《董事会专门委员会实施细则》董事会下设专门委员会：战略委员会提名委员会审计委员会薪酬与考核委员会董事会战略委员会实施细则指引第一章总则第一条为适应公司战略发展需要，增强公司核心竞争力，确定公司发展规划，健全投资决策程序，加强决策科学性，提高重大投资决策的效益和决策的质量，完善公司治理结构，根据《中华人民共和国公司法》、《上市公司治理准则》、《公司章程》及其他有关规定，公司特设立董事会战略委员会，并制定本实施细则。第二条董事会战略委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司长期发展战略和重大投资决策进行研究并提出建议。董事会战略委员会实施细则指引第三章职责权限第八条战略委员会的主要职责权限：（一）对公司长期发展战略规划进行研究并提出建议；（二）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大投资融资方案进行研究并提出建议；（三）对《公司章程》规定须经董事会批准的重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；（四）对其他影响公司发展的重大事项进行研究并提出建议；（五）对以上事项的实施进行检查；（六）董事会授权的其他事宜。第九条战略委员会对董事会负责，委员会的提案提交董事会审议决定。董事会战略委员会实施细则指引第四章决策程序第十条投资评审小组负责做好战略委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的资料：（一）由公司有关部门或控股（参股）企业的负责人上报重大投资融资、资本运作、资产经营项目的意向、初步可行性报告以及合作方的基本情况等资料；（二）由投资评审小组进行初审，签发立项意见书，并报战略委员会备案；（三）公司有关部门或者控股（参股）企业对外进行协议、合同、章程及可行性报告等洽谈并上报投资评审小组；（四）由投资评审小组进行评审，签发书面意见，并向战略委员会提交正式提案。董事会提名委员会实施细则指引第一章总则第二条董事会提名委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责对公司董事和经理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。董事会提名委员会实施细则指引第三章职责权限第七条提名委员会的主要职责权限：（一）根据公司经营活动情况、资产规模和股权结构对董事会的规模和构成向董事会提出建议；（二）研究董事、经理人员的选择标准和程序，并向董事会提出建议；（三）广泛搜寻合格的董事和经理人员的人选；（四）对董事候选人和经理人选进行审查并提出建议；（五）对须提请董事会聘任的其他高级管理人员进行审查并提出建议；（六）董事会授权的其他事宜。董事会审计委员会实施细则指引第一章总则第二条董事会审计委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作。董事会审计委员会实施细则指引第三章职责权限第八条审计委员会的主要职责权限：（一）提议聘请或更换外部审计机构；（二）监督公司的内部审计制度及其实施；（三）负责内部审计与外部审计之间的沟通；（四）审核公司的财务信息及其披露；（五）审查公司内控制度，对重大关联交易进行审计；（六）公司董事会授予的其他事宜。董事会审计委员会实施细则指引第四章决策程序第十条审计工作组负责做好审计委员会决策的前期准备工作，提供公司有关方面的书面资料：（一）公司相关财务报告；（二）内外部审计机构的工作报告；（三）外部审计合同及相关工作报告；（四）公司对外披露信息情况；（五）公司重大关联交易审计报告；（六）其他相关事宜。董事会审计委员会实施细则指引第十一条审计委员会会议，对审计工作组提供的报告进行评议，并将相关书面决议材料呈报董事会讨论：（一）外部审计机构工作评价，外部审计机构的聘请及更换；（二）公司内部审计制度是否已得到有效实施，公司财务报告是否全面真实；（三）公司的对外披露的财务报告等信息是否客观真实，公司重大的关联交易是否合乎相关法律法规；（四）公司内财务部门、审计部门包括其负责人的工作评价；（五）其他相关事宜。董事会薪酬与考核委员会实施细则指引第一章总则第二条薪酬与考核委员会是董事会按照股东大会决议设立的专门工作机构，主要负责制定公司董事及经理人员的考核标准并进行考核；负责制定、审查公司董事及经理人员的薪酬政策与方案，对董事会负责。董事会薪酬与考核委员会实施细则指引第三章职责权限第九条薪酬与考核委员会的主要职责权限：（一）根据董事及高级管理人员管理岗位的主要范围、职责、重要性以及其他相关企业相关岗位的薪酬水平制定薪酬计划或方案；（二）薪酬计划或方案主要包括但不限于绩效评价标准、程序及主要评价体系，奖励和惩罚的主要方案和制度等；（三）审查公司董事（非独立董事）及高级管理人员的履行职责情况并对其进行年度绩效考评；（四）负责对公司薪酬制度执行情况进行监督；（五）董事会授权的其他事宜。董事会薪酬与考核委员会实施细则指引第十条董事会有权否决损害股东利益的薪酬计划或方案。第十一条薪酬与考核委员会提出的公司董事的薪酬计划，须报经董事会同意后，提交股东大会审议通过后方可实施；公司经理人员的薪酬分配方案须报董事会批准。××公司组织结构图集团公司组织框架母公司子（分）公司子（分）公司子（分）公司A公司B公司C公司D公司E公司F公司产权关系出资者经营层SWOT分析公司战略战略预算年度预算预算实施预算考评2.企业发展战略实施的保障体系战略制定预算制定预算实施与评价XX集团的预算控制XX集团的预算定义：是为确保集团战略目标实现的组织手段。3.“四流合一”的经营指标体系预算是与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。宝钢预算蓝皮书预算总说明总预算预算分册损益预算现金流量预算资本性支出预算销售量销售收入销售成本期间费用投资收益营业外收支其他业务利润其他现金流入现金流出分项目预算分部门预算工程建设长期投资更新改造利润分配债权债务存货其他资产负债预算期间费用预算制造成本预算专项预算/部门预算宝钢年度预算制度体系及框架集团公司经营部门省公司经营部门地市公司经营部门经营计划集团公司计划部门省公司计划部门地市公司计划部门投资计划集团公司财务部门省公司财务部门地市公司财务部门财务计划2001年前，专业计划管理架构集团公司预算管理委员会省公司预算管理委员会地市公司预算管理委员会财务预算预算模型2001年，全面预算管理架构××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变XX集团公司的预算编制要求XX集团公司实行全面预算管理各项业务收入、支出全部纳入预算管理各项资本性投资、对外投资纳入预算管理企业所有筹融资业务纳入预算管理企业对外担保等或有负债纳入预算管理4.渗透业务流程的的行为规范与标准体系企业成功的基础：3分战略7分执行不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。－－《基业长青》经营业绩LKPI评估细则评分示意图增长率评分10060目标增长率0-100%•当增长率大于0时：利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，完成当年利润计划（即达到目标增长率）时为100分，由该两点确定一条直线，对增长率大于0时进行评分；•当增长率小于0时：利润保持上年水平（即增长率为0）时为60分，若当年亏损（即增长率为-100%）时，评分为0，由该两点确定一条直线，对增长率小于0时进行评分，下不保底。XX公司曲线管理方式XX公司曲线管理方式设立预警线和整改线以基本预算目标为中轴实际运行曲线与目标曲线之间的偏差预警控制线：与目标曲线相差5％整改控制线：与目标曲线相差10％预警线与整改线的使用预警线偶然落到预警线之外，应向公司作出说明；连续2次落到预警线外，公司将发出警告（或亮黄牌）；连续3次落到预警线外，公司将发出严重警告（或亮红牌），并限期达到要求。整改线偶然落到整改线外，应向公司作出专题报告，公司将发出警告（或亮黄牌）；连续2次落到整改线外，公司将发出严重警告（或亮红牌），把限期达到要求；连续3次落到整改线外，公司将派出工作小组帮助分（子）公司、事业部进行整改。5.提供激励的业绩评价与奖惩体系预算管理实施中普遍存在的问题预算组织的乏力应强化董事会在预算管理中的作用预算制度的孤立化应建立相应的配套制度预算指标的粗泛化内容细化、责任到人、责任会计相连预算监控的软弱化与资金控制脱节、预算反馈信息和考评机制空缺预算程序方法的笼统化重点不突出、程序不明确、方法需改进预算成功的关键因素高层持续重视（一把手工程）预算模型与经营模型的吻合度全员的参与和认同基础数据相对准确和完整先进科学的信息系统的支持预算实施的严肃性考评与报酬计划能挂钩全面预算管理之理由公司战略数字化(执行力）锁定“风险”与“成本”（把握底线）实现员工、管理层、股东目标一致性促使公司员工、管理层与股东一样的思考与行动明确岗位职责和授权有效的激励制度和措施“成绩单”是一个好的管理工具冷静思考全面预算管理之阻力费时费力“手段”与“目标”之间经常本末倒置讨价还价，老实人吃亏缺乏灵活性执行阻力很大建立完善的预算系统过程缓慢“三年上路”论成功率低一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%