全面预算管理规定

1/36Pq/QC03C.18.01A-2012上海航天汽车机电股份有限公司全面预算管理规定文件状态版本与更改记载版本/更改实施日期记载编制审核批准A/02012.6首版胡丽霞吴雁左跃2/36Pq/QC03C.18.01A-2012第一章总则第一条为落实上海航天汽车机电股份有限公司（以下简称“公司”）的发展战略，完善内部控制机制，推动公司构造事前预测和统筹、事中分析和控制、事后考核和改进的全面预算管理体系，依据上级有关制度，制定本规定。第二条全面预算管理是指公司通过预算对公司整体经营活动和各种资源进行预测、统筹、配置、控制、考核，全面预算内容包括生产经营管理活动的各个方面，是对一定时期内本公司资金取得和投放、各项收入和支出、经营成果及其分配等所做的具体安排。第三条全面预算是公司的决策机构进行财金决策的重要手段和主要依据，是落实责任制，保障生产经营活动健康运行、提高经济效益和经济运行质量的重要保证，是对公司进行内部绩效评价、经济效益考核及加强监督管理的重要依据。第四条本规定适用范围：公司总部及分公司和全资子公司、控股子公司（以下简称“各分、子公司”）。第五条预算年度自公历1月1日至12月31日止。年度预算需按季度、月度加以分解，按季度、月度跟踪分析、考核和进行监控。第六条全面预算应当遵循以下原则：（一）政策性原则：必须严格遵守国家法律法规，以及上级主管部门的有关规定；（二）科学性原则：年度主要指标既要体现成长性又要体现合理性，即只有通过努力才可以达到。（三）完整性原则：预算的内容必须涵盖所有的现金流3/36Pq/QC03C.18.01A-2012入、流出，涉及所有业务部门，横向到边，纵向到底，不留死角。（四）协调性原则：编制预算应由财务部门牵头，公司各职能管理部门、各管理层次积极参与、配合，加强纵向和横向的综合平衡。（五）合理性原则：应统筹兼顾，区别轻重缓急，科学合理地安排各项支出。（六）稳健性原则：要做到稳妥可靠，量入为出，收支平衡，略有结余。（七）可控性原则：预算应该有利于经营者对预算期的经营管理过程进行控制。（八）统一性原则：各分、子公司必须按照公司总部的统一要求开展工作。第二章全面预算管理的组织机构及职责第七条公司总部及各分、子公司负责人对全面预算管理工作负全责。公司总部及各分、子公司总会计师（财务负责人）协助本公司负责人组织本公司的全面预算管理工作，对本公司全面预算管理负直接责任。第八条公司总部及各分、子公司的董事会是全面预算管理的决策机构。公司总部及各分、子公司应成立预算管理委员会并下设预算工作小组。第九条公司总部预算管理委员会的组成和职责：（一）预算管理委员会由公司总部领导班子成员组成，公司总经理任主任，公司党委书记和总会计师任副主任。（二）预算管理委员会主要职责：4/36Pq/QC03C.18.01A-20121、负责建立健全预算管理组织体系；2、审定预算管理政策及相关制度；3、确定公司年度财务预算目标；4、审议公司财务预算报告，包括重大资本性支出、公司及各分、子公司收入和利润指标确定等。5、审议公司财务预算调整方案；6、根据预算执行结果，审定预算考核和奖惩方案。各分、子公司的预算管理委员会参照本条第（一）、（二）款执行。第十条总部及各分、子公司预算工作小组的组成和职责（一）预算工作小组由总会计师（财务负责人）任组长，财务部经理任副组长，成员由本公司各业务部门负责人及相关人员组成。（二）预算工作小组主要职责：1、负责制定预算管理相关制度，并组织实施；2、负责拟定公司预算编制通知；3、负责拟定公司年度财务预算目标；4、负责编制公司财务预算报告5、负责预算的过程控制及拟定预算调整方案；6、负责公司预算执行情况分析总结等。第十一条总部财务部是全面预算管理的牵头部门。其主要职责：（一）负责拟定公司全面预算管理的政策和措施，制定全面预算管理制度；（二）负责根据上级单位下达的预算年度经营目标，拟定本公司年度全面预算目标；（三）负责对本公司的预算指标分解下达，并编制本部5/36Pq/QC03C.18.01A-2012门业务预算，负责审核总部及各分、子公司的财务预算、筹融资预算和其他预算；（四）负责组织审议、平衡全面预算方案和全面预算调整方案，编制全面预算；（五）负责协调全面预算编制和执行中的问题；（六）负责分析全面预算执行情况，提出全面预算考核建议。各分、子公司财务部参照本条执行。第十二条总部及各分、子公司其他各业务部门负责按照业务分工编制、审核各自业务范围内的预算。第十三条总部内部审计部门负责对总部及各分、子公司全面预算执行情况进行审计监督。第三章全面预算编制的内容及方法第十四条全面预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算为基础，以现金流为核心进行编制，并逐步过渡到以利润为最终目标。第十五条全面预算编制的主要依据包括：（一）国家宏观经济形势及国有资产、财政、税收、金融、社会保障、外贸等政策；（二）上级单位及本公司的发展战略及中长期发展规划；（三）预算年度生产经营、固定资产投资、股权债权投资、筹资、利润分配、其他资金收支等计划；（四）改革、重组、能力结构调整、转制、破产等工作规划；（五）总部及各分、子公司对上年度预算执行情况及决算情况的分析；6/36Pq/QC03C.18.01A-2012（六）其他预计出现的重大变化及其他相关资料。第十六条预算编制的主要内容包括业务预算、资本预算、筹融资预算、财务预算以及预算说明书。第十七条年度预算主要以财务报表形式予以充分反映。预算编制报表体系包括主表、辅表和相关工作底稿。主表，为预算编制最终报告，由各公司报备，表名格式为《××预算表》。辅表，为主表的附注或明细，是主表的重要附件，由各职能管理部门根据具体主表内容要求编制和报备，表名格式为《××预算明细表》。相关工作底稿应包含对预算主、辅表的备注、说明及支持性数据，这些支持性数据是预算编制的基础数据，各公司根据具体编制要求自行制定基础格式，自行备案，表名格式为《××预算表底稿》或《××预测表》。工作底稿中的数据体现了预算编制公司对预算期的基本预测，这些内容是预算编制过程中审核和协调的重点内容。第十八条公司应采用合并口径编制全面预算、合并范围应与年度财务决算范围一致，进行全级次编制。第十九条总部各分、子公司应对全面预算报表编制及全面预算管理情况进行说明，预算说明书的主要内容为：（一）预算工作的组织情况；（二）编制本年度预算的主要依据；（三）本年度预算与上一年度预算完成情况的主要区别及其原因；主要预算指标同比分析；（四）完成本年预算的有利素与不利因素；（五）为完成本年度预算以及实现经营目标拟采取的主要措施；（六）其他需要说明的事项7/36Pq/QC03C.18.01A-2012第四章全面预算的编制程序第二十条总部及各分、子公司应按照先业务预算、资本预算、筹融资预算，后财务预算的方式编制全面预算。第二十一条编制年度预算，应按照“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。分为“两下一上”。（一）下达预算目标（一下）1、总部根据公司发展战略、绩效评价的要求及上级单位下达的预算要求，在对预算期经济形势做出初步预测和决策的基础上，及时提出预算年度总部各部门及各分、子公司预算目标和预算政策。2、总部财务部牵头，会同相关部门对各分、子公司下达预算编制通知。总部财务部门对总部各部门下达预算编制通知。3、预算编制通知主要包括：生产经营情况回顾及展望，预算编制的范围，预算编制的要求，预算销售目标，各项成本费用的标准或定额，预算整体进度安排，其他需要说明的事项等。（二）编制上报预算（一上）1、各分、子公司应按照下达的预算目标和预算政策，结合自身特点以及预算的执行条件，完成预算工作底稿的相关内容，并据此初步编制预算，提出本公司预算的草案。2、预算工作底稿本着“谁分管、谁填报、谁控制”的原则进行分工和填报。编制预算的各项基础资料需由有关业务部门负责填报、编制。3、各分、子公司预算编制应按《预算编制程序》（附件三）的规定执行。4、分公司年度预算须报总部批准，各子公司年度预算须经其董事会批准。8/36Pq/QC03C.18.01A-2012（三）下达预算批复（二下）总部财务部对于各分、子公司有异议的预算指标进行平衡协调并通知相关公司修改，修改后的预算草案，参照本条第（二）款第4点要求的程序批准后，报送公司总部财务部汇总经公司董事会批准后正式下发。第五章全面预算的执行与控制第二十二条总部及各分、子公司必须认真组织实施，将预算指标层层分解，横向到位、纵向落实，形成全方位的预算执行责任体系。第二十三条总部及各分、子公司应将预算作为组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为季度、月度预算，以半年、三季度、全年作为控制节点，以分期预算控制确保年度预算目标的实现。第二十四条以货币计价的一切资源均为预算控制对象。预算控制采用数量管理和金额管理相结合的方法。总部及各分、子公司应当强化现金流量的预算管理，将预算管理与资金集中管理相结合，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。第二十五条审批权限（一）预算内资金使用审批权限总部及各分、子公司对预算内资金使用应制定并遵照《审批权限规定》执行，各分子公司的《审批权限规定》应上报总部财务部备案。（二）预算外资金使用审批权限1、总部及各分、子公司所有预算外支出必须填写《预算外资金审批表》（附件四）；2、各分公司总经理的审批权限为：单笔5000元（含）9/36Pq/QC03C.18.01A-2012以下、全年累计10万元（含）以下。3、各子公司总经理的审批权限：以董事会授权范围内为准。第二十六条审批程序（一）预算内支出审批程序1、费用性：总部及各分、子公司预算内的各项费用性，发生或支付时须先经各公司财务部核定，经资金平衡后由财务部提交相关被授权人批准签字后予以支付。2、资本性支出：（1）基建、技术改造等资本性支出：总部及各分、子公司预算内的基建、技术改造等资本性支出应在立项审批通过后，由各公司财务部门结合年度预算、技改进度、验收情况予以支付。（2）股权类资本性支出：股权投资或出让应依据《公司法》和公司章程，并满足公司股权管理有关规定，在可行性论证报告基础上，报公司办公会议审议同意后，在经公司董事会或股东大会批准后实施。（3）其他类资本性支出：同本款第1点费用性支出。（二）预算外支出审批程序1、预算外费用性支出：总部预算外费用支出在总经理审批权限内的，经财务负责人审核、公司总经理批准后实施；如超出，报送公司董事会批准后实施。各分公司预算外费用在总经理审批权限内，由总经理批准后实施。如超出，由各分公司财务中心负责人、总经理审核批准后，上报总部财务部，经总会计师和公司总经理逐级审批后方可实施。子公司预算外费用支出超过该公司总经理审批权限的，则需报本公司董事会审核批准后方可实施。2、预算外人工成本支出：各分、子公司因生产经营发10/36Pq/QC03C.18.01A-2012生变化，需超预算增加劳动力（含实习生、劳务工、离退休反聘人员）、工资总额（各类津贴、福利费等）及其他不计入工资总额的各类人工成本，分公司必须书面报告总部人力资源部，经批准后方可实施；子公司需事先报总部人力资源部审核后，再报子公司董事会批准后方可实施。分、子公司工资总额由航天机电人力资源部统一核定。3、预算外的对外长期股权投资的资本性支出：预算外的对外长期股权投资项目审批程序参照预算内股权类审批程序执行。4、除长期股权投资之外的预算外资本性支出（1）需立项的技术改造等项目：总部及各分、子公司预算外需立项的技术改造项目应在立项会审中特别说明“预算外项目”，预算外固定资产采购应在固定资产采购申请中特别说明“预算外项目”，并按预算外支出审批权限规定逐级审批。（2）其他：分公司一律报公司总部总经理在董事会授权范围内批准或提交董事会批准后实施；子公司应提交子公司总经理并在董事会授权范围内批准或提交董事会批准后实施。5、各分、子公司对于风险准备、非常损失等重大预算外支出，提交总部或子公司办公会议讨论，总部或子公司总经理在董事会授权范围内批准或提交董