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失败者不是没有行动前的计划，而是缺乏计划前的行动；成功者一定更关注计划前的行动，使计划更具有指导性。（亚洲首富李嘉诚是怎样做投资计划前行动的：用99%的时间考虑失败。）前言预算的重要性就在于此：缺乏预算前行动的预算只能是应付领导的预算；在大量调研工作基础上形成的预算才是真正指导工作的预算。一、预算管理的现状现状之一：观念错误。多数医院的预算是财务人员的事情，这种观念是错误的，预算作为医院经济工作的总抓手，不但要有专门的预算管理部门，而且必须是“一把手”工程。（财务预算不只是收入预算，还包括资源配置预算。明年买多少设备财务科长说了算吗？正因为说了不算，很多预算才成为一张废纸。）多数医院的财务预算与决算相差巨大，原因是将预算作为必须报给上级主管部门的任务，没有与医院实际工作相结合，甚至很多医院的预算是财务部主任一晚上加班“编”出来的。（问题的关键是首先我们财务人员对预算管理的认识不到位，别人就更认识不到位。）现状之二：预算与实际脱节。因为预算是编造的，所以过程和结果都不可能完美。很多医院的预算重视收入增长率，重视自身的GDP总量，忽视收入结构，忽视成本控制，忽视资源利用效率，忽视投资收益率，有好高骛远的攀比心态，与倡导绿色GDP的提议相背离。（只强调收入数量，不关注收入质量。）现状之三：重收入轻成本。责任不清，没有奖惩，缺乏约束力，是当前预算管理普遍存在的问题。没有考核的管理都是无效管理，没有奖惩的预算只能是一张废纸。现状之四：没有与奖惩挂钩。二、全员预算管理的概念是指对未来资源配置的规划。预算预算管理——是一种管理方法两者关系：适当的工具正确的方法管理目标=+——是一种管理工具是指对未来资源配置规划制度化。全面预算管理全面预算管理的对象是“事”，是指全部的收支事项，是平面管理。全员预算管理是指全员参与的全面预算管理。管理对象是人+事，是立体管理。全员参与全程控制全面预算全方位考核特点上到院长，下到一般职工，每个人都有预算指标。对全部的预算指标进行动态管理，每季度召开一次经济形势分析会，对预算完成情况进行分析，查找问题，解决问题。全部的收支指标及相关管理指标都分解到科室或部门，明确责任人，并装订成册。将全部预算指标装订成册，作为全员预算管理考核细则，年终兑现奖惩。全员预算管理有四个主要特点：——没有享受特权的人——不留死角——履行告知义务——秋后算帐全员预算管理的目的：弥补医院经营管理的短板，打造升级版的医院经济。全员预算管理年终业绩考核的标准(明确奖罚)经济工作的总抓手（两条线）医院奋斗目标的具体化（明确责任）转变经济增长方式的平台（管理需要）协调各部门的重要手段（明确分工）全员预算管理的作用具体表现在以下几个方面：控制日常经济活动的工具（管理工具）优化二次资源配置的重要措施（投资决策）三、全员预算管理实践预算设计预算编制预算控制预算考核我院全员预算管理在医院预算管理委员会领导下实施，由财务部牵头组织，全院各科室协作。共分四个步骤：要与医院的发展规划相衔接固定资产投入、学科建设投入、收入增幅等要与医院的总体发展规划相衔接，不能出现“两张皮”现象。要经过自上而下、自下而上的多次反复修改，各部门都要明白自己的任务和责任。可以提意见，但要个人服从组织，部门服从整体。要与医院的管理思路相衔接要广而告之全员预算管理是一种动态的管理平台，不局限于财务管理，要根据管理的需要，把各种管理要素融入其中，目的是补齐管理短板。预算设计是全员预算管理的起点，有好的开始就成功了一半。所以，预算设计很重要。预算设计要考虑以下因素：1、预算设计度面接地气、预算编制预算编制大体分六类预算指标六类预算指标主要针对临床医技科室。基础增长率为5%(物价因素)，关注重点是卫生资源配置情况。严禁依靠提高收费水平或乱收费增加收入，原则上要求收入与工作量同步增长。责任科室——绩效办。第一类：收入预算支出预算管理两个关注点：一、管理的主要内容是变动成本中的“可控成本”；二、明确责任主体。第二类：支出预算以内。每月以总收入的30%作为人员经费发放上限，倒推绩效工资应发总额，考核后发放。责任科室---财务部、绩效办主要控制三类支出：人员经费支出、非医疗性支出、预算外支出：人员经费支出：指与工作量没有直接关系的支出，如维修费、差旅费、培训费、办公费、接待费等。非医疗性支出实行定额、定向、定人管理，是一种很有效的授权管理模式。非医疗性支出预算直接分解到科室、部门，由科主任或分管院领导自行掌控，放权又不失控制。责任科室——资产办、招标办、财务部、后勤服务部、设备科、绩效办非医疗性支出：预算外支出的多少在一定程度上反映了管理水平的高低，预算外支出过多说明管理存在一定的随机性，管理优秀的医院其预算外支出仅限于特殊情况。因此，应该尽量减少预算外支出。预算外支出按项目管理，大额支出必须社会中介参与审核。责任科室---审计科、招采中心、财务部及相关科室预算外支出：根据上年实际结余、收入增长情况等相关要素确定科室结余。根据新会计制度的要求，医院总的收支结余原则上控制在5%以内。责任科室---财务部、绩效办及各临床医技科室主任。第三类：收支结余预算根据科室的上年工作量以及科室服务半径和辖区人口为依据确定科室工作量预算指标。原则上科室工作量增幅不低于5%。责任科室---医务部、门诊部及相关科室主任。第四类：工作量预算亿（每人每年看1.6次门诊）的门诊服务和9708万（住院率7.5%）人次的住院服务，公立医院占全国医疗服务总量不到90%。公立医院13542家床位共324万张人员共398万占全国医院数62%全国床位数88%全国人员数88%万人口的社区：年门诊量：10万×1.6=16万；年住院量：10万×7.5%=7500人次；分析：有了参照物，看看自己如何开拓市场？这是我院全员预算管理的重要内容之一，也是医院转变经济增长方式，提高经济运行质量的核心指标。管理指标包括：第五类：管理指标预算患者自负率平均住院天数药占比耗占比管理指标的确定必须带有强制性，单靠协商很难做到。上述管理指标关系到医院的发展方向，关系到医院经济增长方式的转变，关系医院的健康持续发展，是医院管理者关注的重点。责任科室---医务部、质管办、财务部、医保办、药学部、绩效办药占比预算平均住院日预算耗占比预算自负率预算以某医院为例，2013年的药品费和卫生材料占总支出的比例为57.24%（2012年为60.18%），药品收入和卫生材料收入占总收入的比例为58.01%（2012年为59.63%）。医院作为技术密集型行业，物化劳动收入比例如此之高，显然不合理（欧美国家的公立医院物化劳动占20-30%，活劳动占70-80%）。所以，优化收入结构，转变经济增长方式是大势所趋。举例转变经济增长方式的举措举措以收费水平、患者自负率作为评价转变经济增长方式的重要评价指标以控制医院发展规模和收入增幅作为转变经济增长方式的基础和前提以缩短平均住院天数，降低药占比、耗占比作为转变经济增长方式的主要手段——控制规模——提高效率——保护患者权益除特殊设备，一般以投资回收期作为决策依据，回收期短的优先购买。责任科室---设备科、财务部、资产办、招标办及相关科室第六类：设备购置预算。设备科审核、汇总科室上报拟采购设备以医院的投资计划作为预算上限，按照投资决策流程确定具体项目。每年年初确定年度设备采购计划，具体流程：资产办测算投资回收期专题会研究形成年度设备采购计划设备采购计划投资决策是医院经济活动的第一要务，决策错误，相关的经济活动基本是不成功的。传统的决策方法是经验决策、随机决策、行政决策等。科学决策：用数据作为依据的决策——本.量.利分析投资决策“本.量.利分析”主要研究成本、工作量、利润之间的关系。如果固定成本用a表示，项目收费价格用p表示，工作量用x表示，单位变动成本用b表示，那么本量利之间的关系可以通过下列公式表述：利润=px-(a+bx)，Px是总收入，(a+bx)是总成本。当利润为零时的工作量就是盈亏平衡点的工作量。在这个点上，总收入等于总成本，即px=(a+bx)，即：达到盈亏平衡点的工作量时，收回全部投资；小于盈亏平衡点的工作量时，没有收回全部投资；大于盈亏平衡点的工作量时，项目投资开始有盈余。所以，盲目买设备未必挣钱。“本.量.利分析”设备投入约1000万元人民币，每例变动成本约200元（包括房屋折旧、人员工资、球管、胶片、水电费、办公用品等），每人次收费平均300元，X为盈亏平衡点工作量，根据上述公式形成以下方程：300x=10000000+200x，x=100000（例），即当完成100000例时才能收回设备投资，根据当时的工作量每月4000例计算，该投资需要25个月收回成本.举例工作量成本（金额）2000总成本总收入1000如上图，总收入线与总成本线交叉处为盈亏平衡点工作量，收入越高成本越低越快收回成本。所以，不是买了设备就挣钱。可变成本bx固定成本a利润盈亏平衡点工作量亏损区盈利区这种决策方式在我院已经得到广泛应用，所有设备必须经过“本.量.利分析”测算，并按投资回收期长短决定采购顺序（特殊设备除外）。自从利用“本.量.利分析”作为决策工具后，资源利用效率逐步提高，2013年我院百元专业医疗设备收入达217元。融资是一门技术，赚钱是一门艺术，懂得如何科学决策，才能懂得如何赚钱。体会预算控制是“事中监督”的重要环节，是确保年度预算完成的重要举措，重点抓好三个方面：3、预算控制预算控制按月通报预算进度按季度分析预算完成情况调整预算指标